Imagínense que le concedemos al Gerente General de una empresa cualquiera un deseo para resolver un sólo problema que le preocupe dentro de su organización. Casi con seguridad, el deseo que escoja será altamente dependiente de las personas que trabajan en su empresa y por tanto, solo se podrá cumplir si logra mejorar su rendimiento y productividad. Lo que habría que preguntarle a este gerente es qué estaría dispuesto a hacer para lograrlo.

Si las ventajas competitivas de una empresa consisten en ser capaz de hacer cosas que otros no pueden, la pregunta que este gerente, y cualquier directivo, debiese ser capaz de responder es ¿Qué necesitas que sean capaces de hacer tus empleados? Y una vez respondida esa pregunta, habría que hacerle esta otra ¿Qué estás haciendo, en el día a día, para ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo, en definitiva, para que sean más competentes? Las personas saben que han aprendido a hacer su trabajo después de largos años de experiencia y práctica continua y no gracias a los cursos a los que han asistido. Si el conocimiento se demuestra haciendo, entonces se aprende haciendo Hay un viejo dicho en el mundo del deporte: cómo se juega depende de cómo se entrena. Por eso un entrenamiento de cualquier deportista es muy similar a lo que le espera cuando deba competir. Sin embargo, en el mundo corporativo, ¿se parece en algo un aula a tu lugar de trabajo? Todos saben que no pueden esperar milagros de la formación al igual que nadie espera que su cuerpo se transforme después de 1 semana o 1 mes de ir al gimnasio.

Cada 2 meses suelo someter a un grupo de unas 300 personas a un experimento muy sencillo: Les formulo por mail alguna pregunta relacionada con los ámbitos de la gestión del conocimiento y el aprendizaje y les pido que me den su opinión. Posteriormente tabulo y analizo las respuestas y las devuelvo a todo el grupo que incluye desde estudiantes, jubilados e incluso amas de casa hasta Presidentes y Gerentes Generales, Gerentes de RRHH, Comerciales y de Operaciones, vendedores, consultores, jefes de proyecto, académicos y profesores pertenecientes a organizaciones del ámbito de la banca, telecomunicaciones, utilities, retail, salud, instituciones públicas, etc. de países como Argentina, Chile, España y USA.
La última pregunta que les formulé fue la siguiente:

¿Cuál es la clave que ha hecho exitosa una empresa u organización de la que hayáis formado parte o que conozcáis?

Cerca de 100 personas me hicieron llegar sus opiniones. Una vez procesadas, estas fueron las 5 claves que escogieron como las más importantes:

1. Liderazgo
2. Las personas
3. Visión compartida y compromiso
4. Equipos de trabajo motivados
5. Innovación

Como resulta evidente, en ningún caso se mencionó la tecnología, los productos, la marca, el prestigio, la rentabilidad o la facturación. Todas las respuestas, casi sin excepción, estuvieron relacionadas con el único elemento sin el cual las empresas no pueden existir: Las personas que trabajan en ella, su conocimiento y su compromiso para desplegarlo. He de reconocer que me sorprendió tanta unanimidad en el resultado.

A finales de noviembre del año pasado tuve la suerte de impartir, junto con José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano, el seminario S.XXI y los nuevos desafíos para la Gerencia de Recursos Humanos. En su conferencia, José Antonio mostró 2 diapositivas con estos datos que me parecieron realmente elocuentes:

PRINCIPALES RETOS DE RR.HH. PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS (Informe Cranfield-ESADE, 2006)

Capacitación: 26 %
Cultura corporativa: 20 %
Clima, Motivación: 18 %
Reclutamiento y Selección: 15 %
Políticas de Remuneración: 14 %
Atracción/Retención del Talento: 9 %
Relaciones Laborales: 8 %
Planes de Carrera: 7 %
Reducción de costos: 4 %
Conciliación: 4 %

PRINCIPALES PREOCUPACIONES DE LOS GERENTES GENERALES (Accenture, 2006)

1. Gestionar el riesgo.
2. Aumentar el crecimiento sin dejar de lado la rentabilidad.
3. Atraer nuevos clientes.
4. Utilizar las TI para reducir costos y crear valor.
5. Cambiar la cultura organizativa y las actitudes de los empleados.
6. Aumentar la lealtad y retención de clientes.
7. Mejorar el rendimiento de la plantilla.
8. Aumentar el valor del accionista.
9. Innovar para ir por delante de la competencia.
10. Atraer y retener personal cualificado.

Mi conclusión es que el principal producto que pueden fabricar las empresas son personas competentes capaces de llevar adelante los desafíos planteados en esas 2 diapositivas. ¿Que caracteriza a las personas competentes? 1. Tienen conocimiento, 2. Tienen la capacidad de generar nuevo conocimiento (aprender). Lo que me llama poderosísimamente la atención es que, si realmente consideramos a las personas como el elemento clave, ¿Por qué invertimos tan poco en su desarrollo cuando son la principal variable que explica el éxito o el fracaso de una organización?

Algunas de las explicaciones que me vienen a la cabeza son las siguientes:

1. En realidad no creemos o no terminamos de entender el discurso de la sociedad del conocimiento y del cambio permanente que predica que la única ventaja competitiva para las empresas del siglo XXI es el conocimiento y, por tanto, que el eje son las personas que lo poseen y no el capital.
2. Aun creyendo en ese postulado, no tenemos confianza en las metodologías que se utilizan que exigen invertir mucho esfuerzo y recursos para los pobres resultados que ofrecen.

Las empresas funcionan bien o mal según lo que hagan las personas que trabajan en ellas y lo que hay que analizar es qué estamos haciendo para apoyarlas en sus tareas de cada día mediante herramientas, recursos de aprendizaje o expertos y en definitiva, por medio entornos colaborativos permanentes de aprendizaje y conocimiento. El problema es que no estamos educados para innovar, emprender ni colaborar sino para obedecer y las organizaciones no son democráticas ni están diseñadas para ayudar o pedir ayuda ni para aceptar el error como la principal oportunidad de aprendizaje.

Hagan el ejercicio de contar cuantas veces se mencionan, en cualquier revista de negocios, las palabras aprendizaje o conocimiento o conceptos como organizaciones que necesitan aprender y conocimiento como principal fuente de ventaja competitiva. Es indudable es que existe una clara contradicción entre lo que Creemos (las personas son el elemento fundamental de las empresas) y lo que Hacemos (invertimos en todo tipo de iniciativas que no necesariamente consiguen mejorar el desempeño y la productividad de dichas personas). Parafraseando a Menotti «es lo de siempre: tienes una fiesta y tienes diez camisas, pero ninguna corbata. Vas a la tienda y te compras… otra camisa».

El objetivo de las personas que dirigen una organización es reducir al máximo la brecha entre lo que hoy hacen sus trabajadores y lo que deberían hacer aunque no siempre tengan claridad acerca de ambos desafíos. La formación no se mide durante su impartición, se mide después, en sus efectos sobre el negocio. Por esa razón el punto de partida es el negocio y la formación es solo un medio. Si se analiza la oferta de formación que una empresa ofrece a sus empleados para ayudarles a ser más competentes, es evidente que con esos ingredientes, es muy difícil que el plato que queremos cocinar sea exitoso. En un importante porcentaje de los casos, están ofreciendo carne a un comensal que o bien es vegetariano, o no tiene cuchillo y tenedor o simplemente no tiene hambre.