Ha aparecido un importante estudio sobre eLearning corporativo en España. Estas son sus principales conclusiones.

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Hace unos días Santillana Formación tuvo la amabilidad de compartir, con este autor, su riguroso estudio sobre eLearning Corporativo, realizado por Millward Brown durante el primer trimestre de 2005 y basado en entrevistas personales con responsables de Recursos Humanos de grandes empresas y organizaciones. Es una buena foto de la situación actual del sector en España y creo que vale la pena destacar otros aspectos del estudio, que no he visto difundidos en prensa y que considero muy relevantes. Es un trabajo serio y conviene no perderse detalles esclarecedores. Se seleccionaron para el estudio a las principales empresas por tamaño de los sectores de la energía, telecomunicaciones, finanzas y farmacia. En el ámbito público, se escogieron representantes de la Administración General del Estado, comunidades autónomas, administración local, empresas y entes públicos. Se realizaron entrevistas personales en profundidad con 40 directivos de RR.HH.

Los resultados que me parecen más reveladores son:

• Un 45% de las grandes empresas y administraciones públicas españolas ya destinan más del 10% de su presupuesto de formación, a formación on-line.

• Las grandes empresas tienen más experiencia con programas de eLearning, y el 95% de ellas tienen iniciativas de formación on-line en marcha. Han leído bien: un 95%. Sólo un 5% de las grandes empresas no tiene iniciativas de formación on-line en marcha.

• Los organismos públicos se enfrentan a una mayor resistencia de sus empleados y tienen una visión restrictiva del eLearning, centrada en ofimática e inglés.

• Un 80% de las organizaciones cree que la formación on-line es adecuada a sus necesidades. Vuelven a leer bien: un 80%.

• Un 80% de las organizaciones piensa contratar servicios de formación on-line en el futuro próximo.

• Aparece un mayor protagonismo de los programas de formación mixtos.

• La formación on-line supone entre un 5% y un 20% del presupuesto actual de formación de las grandes instituciones: sigue creciendo.

Este es un extracto que pretende ser muy ejecutivo pero contiene datos tan autoexplicativos, que creo no tener mucho más que añadir. Sólo una cosa: siguen las buenas noticias para el eLearning corporativo en grandes empresas españolas.

La revista eLearning, Corporate Learning cumplió 3 años el mes anterior. Quizá sea un buen momento para reflexionar qué supone, para su autor, esta colaboración con Infonomia!.

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Conocí personalmente a Alfons Cornella hace unos años, creo que en 2000, pero había oído hablar de él con anterioridad: cuando empecé a sentir interés por el sector de las Nuevas Tecnologías, a informarme sobre él. Ya entonces me dijeron que Alfons era “el tío que sabe más de Internet en España”.

Decidí suscribirme a las Revistas de Infonomia! y empecé a leerlas todas. Me parecieron brillantes, comprometidas y, sobre todo, libres, muy independientes. Expertos en las diferentes materias decían lo que estimaban oportuno, reflexionaban con rigor y sin cortapisas. No estaban vendiendo nada, no trataban de persuadir a nadie: compartían sus amplios conocimientos y aprendizaje con generosidad… y punto. En esa época no sabía mucho del proyecto en sí mismo, pero sí veía que aquellos artículos me enseñaban, me gustaban, me convenía leerlos si quería ir entendiendo de aquellos temas tan punteros y novedosos. No había ninguna revista que tratase específicamente de la disciplina en la que yo me sentía más implicado (el eLearning), pero daba igual: todo aquello valía mucho la pena, en sí mismo.

Al poco tiempo, empecé a comentar algún aspecto concreto que se trataba en estas publicaciones digitales, ángulos que me llamaban la atención, con compañeros de trabajo intelectualmente inquietos… y observé, no sin cierta sorpresa, que un buen número de ellos habían leído los mismos artículos y conocían el proyecto mejor que yo. Entonces fue cuando pensé que quería saber más sobre su creador. ¿Quién era ese “tío que más sabe de Internet en España”? ¿Por qué había montado todo aquello? ¿Qué le movía?

La verdad es que no se me ocurría cómo contactar con él, con qué excusa dirigirme a una persona que llenaba salas de conferencias y al que se consideraba, y se sigue considerando, un auténtico gurú. ¿Con qué motivo iba yo a molestarle? ¿Qué le explicaría?

Cierto es que, personalmente, no me considero tímido. También es cierto que, además, he tenido y tengo la enorme suerte de encontrar gente muy valiosa y prestigiosa, en diferentes ámbitos, que tienen paciencia conmigo, que me han dejado y me siguen dejando aprender de ellos, preguntarles, pedirles ayuda. Pero nada de eso me hace imprudente a la hora de dirigirme a alguien a quién no conozco, para presentarme. Abordar a una persona ocupada, acreditada y muy conocida, con el único argumento de que me interesaba saber más de él y de su iniciativa, me parecía poco serio. Y no lo hice.

La solución llegó por sí sola: con otros profesionales interesados en las Nuevas Tecnologías, que también trabajaban en el sector, la Universitat Ramón Llull decidió iniciar un Máster en eManagement y me nombró su director, el coordinador de aquel claustro. Entonces pensé en proponer a Alfons que formase parte de él, como profesor visitante. En realidad, teníamos un buen número de visitantes muy importantes ya contactados, así que quizá Alfons también aceptaría: eso nos permitiría contar con una primera figura en el tema y a mi, particularmente, me daría la oportunidad de conocerle. Así que le llamé.

Me sorprendió muchísimo lo llano que se mostró desde el principio. Con lo mucho que sabía y lo respetado que era, se le veía humilde y muy cercano. Enseguida aceptó impartir una sesión y pude conversar con él más tranquilamente.

Luego, una cosa llevó a la otra y, al final, me encontré proponiéndole que me dejase escribir una nueva revista de aquellas que yo tanto había leído, pero en este caso sobre eLearning. Una revista muy modesta, pero hecha con mucha ilusión.

Tres años después, con 55 artículos de la revista publicados, un libro en el mercado y otro en preparación (de la colección Infonomia!), conociendo a un montón de personas interesantes del entorno Infonomia!, me doy cuenta de porqué este proyecto es una verdadera empresa en red, de porqué aglutina a tanta gente valiosa y con talento: porque da tanto o más de lo que recibe. Porque para ser líder de una empresa en red, hay que ser libre y dejar serlo a los demás, respetarlos profundamente. Porque hay que saber mucho pero también ser buena persona. Porque hay que ser generoso. Porque la categoría de alguien se mide por el número de buenos colaboradores que tiene alrededor, y el primer nodo de una red es el que logra (o no) que se extienda.

No me extraña que esto funcione. No me extraña que haya tanta gente buena, y además buena gente, escribiendo aquí. No me extraña.
Ahora espero que Alfons me publique esto, que de tan modesto a veces se pasa. ¡A ver si se lo cuelo antes de que se entere!

Entrevista a Manuel Fernández de Villalta, Director de eLearning del Instituto de Empresa de Madrid, que nos cuenta el desarrollo de la educación virtual en esta muy prestigiosa escuela de negocios.

> eLearning en el Instituto de Empresa – (I)

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IB- ¿Qué grado de aceptación ha tenido la educación virtual en vuestro claustro tradicional?

MFdV- En un caso como el nuestro, en el que decidimos desde el principio apostar por maximizar el nivel de calidad de nuestra educación virtual, la aceptación por parte de los profesores habituales era la clave del éxito. Al fin y al cabo ellos son los que sustentan nuestro modelo de aprendizaje y nuestros resultados con los alumnos.

Los que llevamos 20 años trabajando en la formación de profesores online, sabemos que hay que huir del tópico tradicional de que los profesores se resisten al cambio por conservadores. Los profesores no se resisten al cambio más que cualquier otro colectivo de trabajadores y tienen muy buenas razones para ello, entre otras, que son los responsables últimos del proceso de aprendizaje de los alumnos y saben que los experimentos hay que hacerlos con gaseosa.

Por tanto, es fundamental para que se produzca esa aceptación tomar una serie de medidas que reduzcan el riesgo para los profesores y les inspiren confianza. La primera y mas importante es adaptar el modelo pedagógico virtual al modelo que estén habituados a utilizar los profesores. Nosotros hemos logrado desarrollar la misma dinámica del método del caso, que venimos utilizando de siempre, en un entorno online incluyendo el trabajo de grupo entre los alumnos previo a las sesiones con el profesor y las discusiones entre toda la clase.

Una vez que los profesores sienten que pueden seguir trabajando con la misma metodología, hay que formarles en las inevitables diferencias que supone la adaptación al nuevo entorno. También nos sentimos muy orgullosos de cómo hemos desarrollado esta formación de los profesores evitando errores frecuentes (en los que muchos hemos participado) en otras instituciones. Sin entrar en detalles, las claves han estado en la profesionalidad y experiencia de los participantes en el proceso de formación y en la personalización de este proceso adaptado a las características de cada profesor. Es obvio que estas dos claves han supuesto una inversión muy considerable. No se le escapa a nadie que es mucho menos costoso que un informatico “puro y duro” imparta un curso a 100 profesores a que varios profesionales con años de experiencia en formación online y que conozcan la materia a impartir hagan un trabajo de consulta y asesoramiento individual mientras el profesor lo necesite, especialmente cuando se trata de formar a cientos de profesores. Pero las últimas décadas de experiencia en este sector nos han enseñado que a veces los atajos salen muy caros.

Otros factores imprescindibles que hemos trabajado con cuidado son la adecuada selección de las tecnologías a utilizar (primando su estabilidad y facilidad de uso sobre la espectacularidad tecnológica), el apoyo incondicional de los estamentos directivos de la organización que hagan ver a los profesores que su inversión en el cambio merece la pena y está avalada por una estrategia global a largo plazo, la adecuación de su retribución al esfuerzo adicional que este nuevo entorno supone, etc.

Sin embargo, todo esto no habría servido para nada, si no fuera porque el claustro del Instituto de Empresa se caracteriza por un encomiable espíritu de innovación permanente. Forma parte de la cultura de la organización y el claustro no es una excepción.

IB- ¿Qué equiparación, en calidad docente, duración y precio de los cursos, habéis hecho entre enseñanza presencial y Distance Learning?

MFdV- En cuanto a calidad docente el requisito que nos hemos marcado desde el principio es que fuera al menos la misma que en nuestra enseñanza presencial. Una institución de prestigio como el Instituto de Empresa no puede permitirse el lujo de sacar al mercado productos de inferior calidad que desprestigien la imagen de marca global. Esta ha sido permanentemente la estrategia que ha marcado todas las decisiones, incluido, por ejemplo, el descartar opciones muy extendidas en el mercado como los cursos de autoestudio o la utilización de profesores de menor calidad.

Por ejemplo, una de las características básicas de nuestro modelo presencial es la interacción permanente entre los alumnos y con el profesor. Hemos hecho un esfuerzo muy considerable por reproducir, e incluso aumentar, este grado de interacción en nuestro modelo online. Hay que recordar que gran parte del aprendizaje en nuestros cursos se produce de forma colaborativa entre los alumnos, intercambiando experiencias profesionales y aportando sus distintos puntos de vista en la discusión de los casos. El mito de que la enseñanza a distancia obligatoriamente supone un cierto grado de aislamiento por parte del alumno es de los que más nos está costando desterrar. Aunque es cierto que tradicionalmente ha sido así, en el caso de las instituciones educativas más avanzadas en los temas online, el grado de interrelación que se establece entre los alumnos y con el profesor se demuestra que es mayor que en presencial si se desarrolla una metodología online adecuada.

Por todo lo dicho, la política de precios obviamente es que los cursos online cuestan lo mismo, o más, que los equivalentes presenciales. Hay que tener en cuenta que, en contra de la opinión generalizada, para dar el mismo nivel de calidad los costes son superiores.

La duración intentamos que sea la misma que en los equivalentes presenciales, pero en algunos casos es ligeramente superior. Hay actividades online que la tecnología actual implica extender en el tiempo.

IB- ¿Crees que el Método del Caso es una herramienta pedagógica adecuada para el eLearning? ¿Por qué?

MFdV- Para nosotros no era una opción. O podía utilizarse el Método del Caso, con todo lo que implica, o no podíamos lanzarnos a esta aventura. En realidad, algunas experiencias de la década pasada en Estados Unidos apuntaban a que era una metodología especialmente adecuada y los resultados que hemos obtenido estos años así lo confirman.

Internet es especialmente adecuada para facilitar discusiones asíncronas entre un cierto número de personas. Es cierto que la moderación de las discusiones implica una involucración muy considerable de los profesores, pero a cambio produce unos resultados de la discusión en muchos casos superiores a su equivalente presencial. Ello es así debido a la flexibilidad de tiempo que permite aportar más libremente las experiencias de cada uno y a las connotaciones que tiene que la comunicación sea escrita. Las aportaciones suelen ser más rigurosas y meditadas que las habituales en una clase.

Para que esto se produzca de forma adecuada, es imprescindible seguir una metodología en la preparación y moderación de las discusiones online que no es fácil de implementar. Sobre todo, es fundamental dimensionar adecuadamente la carga de trabajo de los alumnos y su desarrollo a lo largo del tiempo. Asimismo es muy importante que todos los participantes en el curso conozcan la necesidad de conectarse prácticamente todos los días (a la hora que mejor les convenga) para poder participar de forma regular en las discusiones.

IB- ¿Cómo crees que evolucionará el Blended Learning y eLearning en IE? ¿Cómo ves su evolución en otras grandes Business Schools internacionales?

MFdV- En el Instituto de Empresa estamos convencidos de que es una línea de futuro sin vuelta atrás. Es una herramienta especialmente adecuada en nuestra estrategia de internacionalización que nos permite formar a alumnos ubicados en cualquier parte del mundo sin menoscabo de la calidad en los resultados de aprendizaje.

En realidad, con la aceptación que estamos teniendo por parte de nuestros antiguos alumnos online, tenemos el convencimiento de que gran parte de la formación en un futuro cercano será en formato Blended, dependiendo únicamente de las características de los alumnos.

Sin embargo, contamos todavía con una gran barrera que es la dificultad del mercado de diferenciar las ofertas online de calidad. Así como el mercado de formación presencial goza de una madurez que permite a los clientes diferenciar claramente la calidad de unas ofertas de otras, al sector de la formación online le quedan todavía varios años para lograr generalizar este conocimiento. En gran parte, porque hay que luchar contra la imagen tradicional de baja calidad que ha tenido siempre la formación a distancia y, porque al ser un sector de moda, surgen siempre múltiples iniciativas que buscan la rentabilidad a corto a costa de unos resultados de aprendizaje pésimos. Pero la evolución del sector, sobre todo en USA en estos últimos años, permite avanzar que ya se están produciendo signos de este cambio de percepción por parte del mercado. Hechos como que el tercer Executive MBA del mundo en el último ranking de Financial Times sea Blended, ayudan enormemente a esta positiva evolución.

Hasta ahora, la mayoría de las Business Schools de prestigio han dado algunos pasos en esta línea, pero muy pocas han tomado la decisión estratégica de apostar claramente por este modelo. En realidad supone un esfuerzo muy considerable que la mayoría están tratando de retrasar, pero desde mi punto de vista finalmente no tendrán opción y tendrán que incorporarse, con la ventaja que supondrá para los que hemos desarrollado estos años una experiencia de un valor incalculable.

Entrevista a Manuel Fernández de Villalta, Director de eLearning del Instituto de Empresa de Madrid, que nos cuenta el desarrollo de la educación virtual en esta muy prestigiosa escuela de negocios.

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En esta ocasión Manuel Fernández de Villalta ha accedido amablemente a relatarnos la intensísima actividad del Instituto de Empresa en el campo del eLearning. Además de agradecer sinceramente a Manuel el tiempo que nos dedica, hay que felicitar al Instituto por las magníficas iniciativas que ha desarrollado y sigue desarrollando con esta nueva forma de docencia.

IB- Explícanos, por favor, la historia de la implantación del eLearning en IE, desde el inicio. ¿Qué es ieLearning y que relación tiene con IE?

MFdV- eLearning no es mas que el nombre que en estos últimos años ha tomado una tendencia permanente en la estrategia del Instituto de Empresa: innovación y uso de tecnologías. Son dos características fundamentales en la permanente búsqueda de cómo incrementar la calidad de nuestro modelo formativo. Desde siempre el Instituto ha sido pionero en la introducción de tecnologías, por ejemplo con el cableado de las aulas en su día para permitir el acceso a profesores y alumnos a todos los recursos existentes en la red o con el desarrollo de los primeros CD´s de contenido educativo.

Esta actitud de permanente exploración y vocación innovadora es lo que nos ha permitido aprovechar las posibilidades que la expansión de Internet y los Pc´s han brindado en los últimos años, para dar el salto de las experiencias piloto iniciales a la generación de nuevas líneas de productos y la transformación de los existentes. Para este proceso de implantación generalizada se hace necesario habilitar los recursos organizativos imprescindibles y éste es el origen de ieLearning.

Si me permites una breve reflexión, la historia de las dos últimas décadas del uso de tecnologías en educación ha demostrado, aunque muchas instituciones todavía no se han percatado de ello, que una de las claves del éxito es la profesionalización del proceso y de la organización. Me refiero a que aficionados voluntaristas los hay en todas las instituciones educativas y pueden ser muy válidos, o incluso imprescindibles, para las fases experimentales iniciales, pero la creación de productos estables basados en tecnologías requiere de nuevos perfiles y profesiones que permitan dar un servicio de calidad. Esta transformación de la organización, generando nuevos recursos y al mismo tiempo potenciando la organización existente, es lo que ha resultado mas complicado a la mayoría de las instituciones educativas, pero el análisis de las iniciativas de mas éxito tanto en USA como en Europa marcan claramente el camino.

En nuestro caso, teníamos claro que cualquier innovación en nuestro modelo tenía que apalancarse en las virtudes de nuestras actividades tradicionales y para ello se crea ieLearning, es decir, una unidad de apoyo al Instituto de Empresa capaz de generar a la velocidad necesaria los recursos humanos y técnicos que permiten al resto de la organización potenciar su capacidad docente. Su creación nos ha permitido contratar a los mejores profesionales del país con muchos años de experiencia en actividades tales como: formación de profesores online, diseño pedagógico de productos multimedia, implantación y gestión de campus virtuales, etc…

En resumen, no es fácil marcar un inicio a la actividad de eLearning en el Instituto de Empresa, pero quizás si un punto de inflexión hace unos 5 años cuando se lanzan comercialmente los primeros cursos con fuerte componente online y se generaliza a todas nuestra materias el desarrollo de documentación multimedia. Desde entonces, todo ha sido aprender y aprender en esta campo que todavía está en sus comienzos. Quizás, lo más significativo que hemos confirmado es la necesidad de olvidarse de la tecnología como factor determinante del modelo educativo y centrarse en el valor pedagógico añadido que las tecnologías pueden ofrecer. Los miles de usuarios de eLearning que hemos tenido en estos años son los que nos dan la pauta permanente de por donde tenemos que seguir innovando en función de sus necesidades y no del último aparato que haya aparecido en el mercado.

IB- ¿Cómo está el estado del arte, a día de hoy (nº de profesores virtuales, nº de alumnos virtuales, nº de programas, tipo de docencia, etc.)?

MFdV- Actualmente se utilizan tecnologías de eLearning en múltiples facetas de la actividad del Instituto de Empresa. Quizás los mas conocidos sean nuestros Executive MBA, tanto en su versión en inglés como en español. En este caso lo que hemos hecho es trasladar nuestro Executive MBA presencial a un modelo Blended (con partes presenciales intensivas y partes online). Para ello hemos respetado las características que lo hacían un producto de extrema calidad pedagógica (profesores, contenidos, metodología), reproduciendo estas mismas características en sus partes online (alrededor de un 70% del programa). En un principio el objetivo era dar acceso a estos programas a candidatos que por motivos de residencia geográfica no podían realizarlo en Madrid. A fecha de hoy, con varios cientos de alumnos graduados, podemos afirmar taxativamente que los resultados de aprendizaje logrados son equiparables, si no superiores, a los de nuestros programas tradicionales presenciales. También en esta línea de Master hemos desarrollado el Master en Dirección de Empresas Turísticas, que es un buen ejemplo, por la obvia dispersión geográfica de sus participantes, de cómo la tecnología puede permitir dar soluciones de formación de calidad que antes no eran posibles.

También tenemos, con un formato semipresencial otros cursos de menor duración, como por ejemplo el de “Juzgado Virtual” en el Área Jurídica, donde los alumnos pueden reproducir, a través de Internet, las actividades clásicas que se desarrollan durante un proceso judicial, asumiendo los diferentes roles y guiados en todo momento por el profesor. En el área de Executive Education, hace tres años que hemos iniciado un ciclo de programas de corta duración (dos semanas), 100% online, orientados a la actualización de directivos. Asimismo, y a demanda de nuestros clientes, hemos ido desarrollando múltiples ejemplos de cursos a medida en los que la configuración y metodología se adapta a las necesidades de la empresa que lo solicita y las características de sus alumnos.

Por otra parte, es necesario destacar la introducción masiva que hemos hecho de componentes online en nuestros cursos tradicionales. Como ejemplos podemos citar los cursos previos al inicio de un master en áreas como contabilidad financiera y de gestión que realizan online los alumnos de todos nuestros masters para garantizar una cierta homogeneidad de conocimientos previos en estas materias. Finalmente, estamos realizando una autentica revolución en la introducción de documentación multimedia en todos nuestros programas presenciales, elevando así la calidad de este componente tan importante en cualquier proceso formativo.

Especialmente significativas son las posibilidades que los cursos cortos por Internet o las conferencias online nos están brindando para ofrecer, a la extensa red de nuestros antiguos alumnos que están fuera de España, formación continua a través de la Asociación de Antiguos Alumnos.

Para lograr todo ello han participado en la impartición de programas online unos 150 profesores de nuestro claustro, lo cual significa que prácticamente la mitad de nuestros profesores habituales están ya formados y tienen experiencia en estas nuevas metodologías.

Obviamente es difícil cuantificar el volumen de alumnos, puesto que no es equiparable un alumno que realiza un master de un año de duración con otro alumno de un curso corto de dos semanas, pero a nivel general podemos contabilizar varios miles de participantes en estos últimos años en las actividades online del IE.

IB- ¿Qué ventajas e inconvenientes presentan los programas Blended y eLearning puro, aplicados en Executive Education o en formación a recién licenciados?

MFdV- Los programas online están especialmente destinados al sector de Executive Education, entendiendo por tal aquellas personas que compatibilizan la formación con su actividad laboral y que por tanto tienen restringidas las posibilidades de acceder a la oferta formativa tradicional en formato presencial. Es muy conocida la flexibilidad que los programas online ofrecen en cuanto a los horarios permitiendo adecuarse a la situación laboral de cada uno. Pero quizás, no se ha subrayado todavía lo suficiente, la posibilidad que generan de acceder a cursos que por su nivel de calidad o especialización no estén disponibles en su lugar de residencia. Esto es especialmente claro en el sector de la formación de negocios de alta calidad y prestigio en el que se mueve el IE. Hay que tener en cuenta que no más de 20 ciudades en el mundo concentran este tipo de oferta formativa, siendo imposible acceder a ella en formato presencial para la inmensa mayoría de trabajadores que no viven en ellas.

El hecho de utilizar formatos Blended, es decir, con mezcla de periodos presenciales y online, o 100% online, depende mucho de la duración, contenido y tipo de participantes en los cursos. Por ejemplo, en nuestros masters online incluimos una serie de periodos presenciales intensivos que permiten desarrollar la relación entre los profesores y los alumnos y crear las dinámicas de trabajo en grupo que posteriormente se utilizan durante los periodos online. También hay una serie de actividades formativas, como por ejemplo las relacionadas con el desarrollo de habilidades directivas, que el estado actual de las tecnologías no permite desarrollarlas online con el suficiente nivel de calidad. Por otra parte, cursos cortos de actualización de conocimientos en un tema concreto se pueden implementar perfectamente, con el nivel de calidad suficiente, en un formato puro online.

En el caso de los recién licenciados que realizan habitualmente un programa a tiempo completo, tenemos muchas dudas de la conveniencia de un formato Blended, ya que no suelen encontrar mucho inconveniente en desplazarse durante un año a Madrid para realizar el programa.

> Continúa en la siguiente entrega… eLearning en el Instituto de Empresa – (II)

Muchas sesiones presenciales en programas Blended dan mal resultado y los alumnos, que tienen este único vínculo presencial dentro de largos y duros programas virtuales, quedan decepcionados. ¿Por qué sucede esto y qué hacer para lograr buenas clases presenciales?

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Como sabemos, los programas Blended Learning se caracterizan por combinar una (inicio o final), dos (inicio y final), tres (inicio, intermedia y final) o más sesiones presenciales, unidas por varias semanas de clases y ejercicios vía eLearning. Por ejemplo, un desarrollo cronológico típico, para un curso de 4 meses, sería:

Bienvenida: 1 día con una o más sesiones presenciales, seguido de 8 semanas de sesiones eLearning, sin ninguna presencial, seguidas de…

Intermedia: 1 día con una o más sesiones presenciales, seguido de 8 semanas de sesiones eLearning, sin ninguna presencial, seguidas de…

Cierre: 1 sesión y/o o examen final

Actualmente se cree que estos programas son muy potentes, y desde luego es así… si están bien implementados.

La parte de eLearning (donde se imparte el 80%-90% de los contenidos) puede estar bien realizada y tutorizada pero, muy a menudo, la parte presencial flojea. Algunos directores de cursos prestan mucha atención a la parte virtual (la más novedosa) y pueden descuidar la presencial, pensando que esa ya la dominan.

Esto es muy significativo, por cuanto las pocas sesiones presenciales que se imparten deben permitir a los alumnos conocerse, preparar y reforzar el vínculo virtual con sus profesores y otros alumnos, adquirir suficiente confianza, así como interaccionar (en persona, en vivo y en directo) con todo el grupo. Es decir, las escasas sesiones presenciales son fundamentales para el buen desarrollo del curso y, si salen mal, resultan contraproducentes, comprometiendo seriamente la eficacia del programa entero.

¿Por qué sucede esto? Pues, básicamente, porque muchas veces se intenta aplicar el modelo docente tradicional (la clase magistral con preguntas al final) en dichas sesiones presenciales. Y, una vez en la dinámica del eLearning (aportaciones de todos, interactividad total y discusión en grupo), este modelo pedagógico resulta anticuado, no se adapta al nuevo contexto integral.

¿Qué hay que hacer?

Hace poco, en el transcurso de una comida de trabajo, Jordi Sanchís (Director de eLearning de La Caixa) y Laura Rosillo (Responsable de Formación de La Caixa), que están viéndolo todos los días en los programas Blended que se desarrollan en esta entidad, me trasladaron valiosas conclusiones sobre esta cuestión. Y creo que acertaron del todo.

También he oído opiniones al respecto, directa o indirectamente relacionadas, de otros muy destacados expertos como Ane Aguirre (Directora de Formación del Grupo BBVA), Laura Lluhen (Directora de eLearning del Banc Sabadell Atlántico), David Carro (eLearning Area Executive Vodafone Global Campus), Adam Mendelson (Director de eLearning del IESE) o Josep Manel Victoria (Director de Formación y Comunicación Interna del RACC) y, en general, sus comentarios son muy convergentes.

Todos ellos hablan con la gran autoridad que da ver las cosas desde el terreno y ser altos directivos implicados vivencialmente en el Blended Learning: deben diseñar buenos programas para sus complejas organizaciones, y analizar los resultados sobre sus equipos, año tras año.

Las recomendaciones son claras: cambiar radicalmente el modelo de las sesiones presenciales y hacerlas todas 100% participativas, eligiendo una de estas herramientas pedagógicas:

Discusión en Grupo planteando, los alumnos, sus dudas sobre los temas y debatiéndolas en equipo, moderados por un formador.

-El Método del Caso (por ejemplo, La Caixa usa casos reales escritos por sus propios empleados).

-El Role Playing

Todos estos métodos son activos, dando mucho protagonismo al alumno… como el eLearning. Las clases magistrales y la formación a distancia tradicional (enviar libros o CD´s por correo), por contra, son métodos claramente pasivos y descuadran en un programa Blended.

Si las sesiones no son altamente participativas, si no se parecen a un foro virtual (pero en modalidad presencial), el tema no funciona, los asistentes salen de la presencial desmotivados… y luego les esperan 2 meses, o más, de verse sólo en el PC. Y eso resulta desastroso.

Si pueden, hagan clases presenciales activas en sus programas Blended. Y préstenles mucha atención y dedicación. Resulta sumamente importante.

Se reproduce textualmente el comentario de David Puente, escrito tras leer nuestra anterior entrega (Los errores más frecuentes en eLearning Corporativo). David es Responsable de Proyectos eLearning de Sadiel y está gestionando el Aula Virtual de Caja San Fernando.

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David Puente leyó nuestra anterior entrega sobre eLearning Corporativo y escribió su aportación en el foro de eLearning Workshops y, a este autor, le ha parecido tan acertado y realista lo que dice (no en vano David está gestionando el Aula Virtual de Caja San Fernando y sabe muy bien de lo que habla: lo vive desde la trinchera y en carne propia), que ha decidido transcribirlo, tal cual.

Dejo la palabra a David y le agradezco que me permita reproducir sus comentarios: Por lo general, conseguir buenos resultados eLearning en ámbitos corporativos no es complicado, sino todo lo contrario.

Cuando un empleado puede acceder al contenido desde el navegador sin tener que esperar a que le manden el manual impreso, cuando un empleado puede examinarse desde su casa, cuando se le dan facilidades para contactar con sus profesores o compañeros, todo son ventajas y ellos las captan.

Mi nerviosismo por el devenir del proyecto es mínimo. Estoy de acuerdo con Iñigo: no digamos que el eLearning corporativo no funciona… digamos que hay muchos profesionales que no lo saben hacer funcionar.

Dejándonos de palabrería y yendo al grano, ¿por qué no es efectivo el eLearning Corporativo, en aquellas empresas que dicen que no les funciona? Sólo hay tres razones principales…

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El que escribe está actualmente realizando su Tesis Doctoral sobre eLearning Corporativo, estudiando el proyecto Virt@ula de La Caixa, que es un modelo de excelencia y gran brillantez en este campo.

Este autor está investigando sobre un tema apasionante y llenándose los pulmones de aire fresco: el eLearning Corporativo (especialmente integrado en modalidad Blended), si está bien ejecutado, funciona de cine, hace aprender mucho y muy bien, reduce costes enormemente e integra a los empleados en la empresa. Yo lo estoy viendo y La Caixa hace tiempo que lo sabe.

Lo digo con la rotundidad de quién tiene delante hechos contundentes e irrebatibles, y los puede observar con atención.

Por tanto y con todos los respetos para los que discrepen, voy a escribir un artículo cortito pero muy claro dirigido, sobre todo, a las corporaciones que no creen en el método. Si no les funciona el eLearning y el Blended Learning no es culpa del sistema, es debido a que no lo implementan bien. O sea, que lo hacen mal, para ser francos.

Tengan en cuenta estos tres errores tan comunes y su eficacia se disparará:

1- Crear contenidos muy teóricos o no inmediatamente aplicables al puesto de trabajo.

Los contenidos deben estar muy enfocados al trabajo diario de los empleados y ser extremadamente prácticos. Deben ser casos reales, ejemplos vivos y, a ser posible, escritos o supervisados por compañeros de la propia empresa. Deben enseñar a saber hacer bien la rutina, las operaciones ordinarias con que se enfrentan los profesionales a quienes van dirigidos.

2- Buscar demasiados profesores fuera de la compañía.

Los tutores virtuales no deben venir todos de fuera: más de un 50% deben ser gente de la propia corporación, bien elegida y motivada, con autoridad moral (no necesariamente jerárquica), y con verdaderas ganas de ayudar y enseñar a sus propios compañeros (pero no de evaluarles). Este es el factor más difícil y más crítico, y normalmente implica superar barreras internas e incomprensión de la estructura tradicional de la organización. Pero si el Director de Formación corporativo busca bien esos perfiles, dentro de sus propias filas, los acabará encontrando.

3- Crear comunidades artificiales.

Las comunidades de aprendizaje deben ser muy participativas y deben preexistir antes de que se les imparta la formación, aunque no se conozcan aún: colectivos con intereses, responsabilidades o niveles organizativos comunes, que enfrenten problemas parecidos y que puedan ayudarse unos a otros.

Y ya está.

Se dice en poco tiempo pero muy pocos lo hacen correctamente, porque no es fácil (especialmente el punto 2). Eso sí, cuando funciona bien, es imparable.

Yo lo veo cada día y les aseguro que existe. Y no trato de venderles nada, que yo no me dedico a la consultoría de eLearning: soy un directivo de empresa y trato de fijarme en hechos objetivos, en resultados de negocio, no en bonitos Power Point.

Eso sí, dar clases en la Universidad e investigar sobre eLearning y Blended Learning resulta una vocación cada vez más gratificante, porque creo firmemente que para los profesionales con responsabilidades concretas y presupuestos que cumplir (¡ay, con lo que cuesta eso!), estos métodos de formación de nuestros equipos de colaboradores nos serán cada vez más útiles y mejorarán mucho la competitividad en nuestras organizaciones.

Y si siguen sin creerlo, culpando al método o a sus empleados por no querer seguirlo, si les parece una pérdida de dinero y una distracción innecesaria, pues esperen a ver qué ocurre con la competencia que sí lo implementa. Muchas veces, el tiempo da y quita razones.

Resumen de la implantación del eLearning en un ámbito fundamental: las escuelas de negocio de todo el Mundo, las que forman a los directivos del mañana y jugarán un papel esencial en introducirlo (o no) en los hábitos de trabajo de las nuevas generaciones de dirigentes.

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A mediados de Julio pasado este autor participó, como ponente invitado, en un encuentro mundial de escuelas de negocio jesuitas, celebrado en la Universidad de Deusto, y organizado por la IAJBS (International Association of Jesuit Business Schools).

La IAJBS agrupa más de 100 escuelas de negocio superiores, incardinadas en universidades que están repartidas por todo el Mundo (localizadas en más de 30 países). Sólo como ejemplo de diversidad y por si el lector quiere darse un paseo por links interesantes, se pueden encontrar desde la Assumption University (Bangkok, Tailandia), hasta el Boston College (Boston, USA), desde la Facultade de Economia de Sao Luis (Sao Paulo, Brasil), hasta la Marquette University (Milwaukee, USA), desde la Universite Catholique D’Afrique Centrale – Yaounde (Yaounde, Camerún), hasta el Xavier Institute of Management Bhubaneswar (Bhubaneswar, India), desde la Sogang University (Seúl, Corea), hasta The Catholic University of Lille (Lille, Francia, ver http://www.fupl.asso.fr/), desde la Universite Saint Joseph (Beirut, Líbano, ver http://www.usj.edu.lb/), hasta la University of Regina (Regina, Canadá), desde el Saint Thomas Aquinas College - Russia (Moscú, Rusia), hasta la Universidad del Salvador (Buenos Aires, Argentina), o la Kagoshima Immaculate Hearth University (Kagoshima, Japón), o la London Business School (Londres, UK)…

En España, hay adheridas escuelas tan prestigiosas como ESADE o el IQS, ambas dentro de la Universitat Ramon Llull, la Universidad de Deusto, o ICADE (Universidad Pontificia de Comillas).

El que escribe fue allí en representación de la Universitat Ramon Llull, a dar una conferencia sobre el impacto de las Nuevas Tecnologías, y se encontró un poco abrumado al ver tanta materia gris reunida: los rectores y decanos de más de 80 de estas universidades estaban presentes en las jornadas.

Me tocó hablar después del Dr. Gopal Krishna Nayak, del Xavier Institute of Management (India) y, a pesar de ser un escenario y audiencia que realmente imponía respeto (incluso para una persona que lleva unas cuantas ponencias a las espaldas), empecé igual que suelo hacer en alguna otra conferencia: proyectando una foto de mis hijitas, para luego argumentar en quiénes debemos pensar, también, al hablar de tecnología. Ante tanto doctor, me temía la peor respuesta a este comienzo, sentía la boca seca y me sudaban las manos… pero no hubo pitos ni bufidos.

He de reconocer que se me cae la baba con estas niñas. Quizá porque eso se nota, quizá porque alguien pensó que yo era un tío raro y debían tener paciencia conmigo o (siendo benevolentes), quizá porque algo de lo que dije después tenía algún significado para alguien, lo cierto es que, al final del speech, los sesudos asistentes me preguntaron varias cosas y, en el coffee break posterior, pude conversar animadamente con bastantes rectores de diferentes partes del Mundo. Tuve una sensación muy gratificante en aquellas jornadas.

Por supuesto, no perdí ocasión de preguntarles su opinión sobre el eLearning.

La respuesta era muy relevante porque si las escuelas de negocio del Mundo confían en el método, si los que educan a los directivos del mañana lo usan en sus clases, su desarrollo será forzosamente muy grande en todas las empresas donde vayan a trabajar esos directivos. Esto es, en todas las corporaciones importantes.

Pues bien, hubo unanimidad: todas las universidades a las que pude preguntar (unas 10) tenían ya implantados programas eLearning y la fe en el sistema pedagógico, especialmente como complemento y continuidad de sesiones presenciales (o sea, la fe en el Blended Learning), era francamente alta.

Buenas noticias. Estas sí que son buenas, de verdad. Los que usamos y defendemos el método podemos sentirnos satisfechos y pensar que nuestro diálogo con las nuevas generaciones de managers, esos que van a mandar en un par de días, será fluido y productivo.

¿Por qué circulan artículos que dicen que la implantación del eLearning va más lenta de lo que parecía? ¿A quién benefician estos comentarios? ¿Quién se pone nervioso y por qué?

(Tiempo estimado de lectura: 4 minutos)

Últimamente, este autor lee algunos artículos que explican que la implantación y desarrollo del Corporate eLearning va “más lenta de lo que se esperaba”. Incluso algún imprudente se atreve a cuestionar el modelo “porque aún no da demasiado dinero”.

Estoy totalmente en desacuerdo con estas afirmaciones y me sorprende que aún, a estas alturas y después de la explosión de la burbuja Internet, se siga hablando tan a la ligera de “lo que se esperaba”, de “las predicciones de las consultoras” y se postule que “habrá que pensar si el modelo eLearning o Blended Learning será realmente rentable, aún cuando se admite que es muy potente desde un punto de vista docente”. De hecho, me harto un poco de leer tantas barbaridades.

Por favor, hablemos con un mínimo rigor científico. ¿No hemos aprendido nada después de ver tantísimos gráficos engañosos, postulando crecimientos exponenciales en negocios digitales? ¿No sabemos ya que el papel lo aguanta todo, pero que esas curvas verticales nunca reflejarán nada realista? ¿No hemos comprendido que todo necesita su tiempo para demostrar su verdadero valor?

¿El desarrollo es lento, respecto a lo que esperaba quién? Y ¿con que base lo esperaba? Los que lo dicen, ¿no será que confiaban (una vez más) en pegar un gran pelotazo y forrarse, en dos días? ¿No será que se habían sacado de la manga previsiones artificialmente infladas, a ver donde podían vender humo, y ahora tienen que justificarse?

Cuando Edison inventó la bombilla eléctrica, ¿hubo alguien que se quejase, a los 5 años, de no tener aún todos los hogares occidentales totalmente iluminados con bombillas?

Y cuando se inventaron los teléfonos móviles, ¿cuánto tardaron en superar, en número, a las líneas fijas? Bastantes años. Bastantes más de los que parece, aunque ahora se piense otra cosa.

En otro campo, ¿cuánto tiempo emplearon los ciudadanos para acostumbrarse al uso de cajeros automáticos? Mucho, mucho. Pero hoy, ¿quién no los usa? ¿Quién no los encuentra cómodos, rápidos y operativos?

Casi cualquier investigador serio, de cualquier universidad prestigiosa que haya estudiado este nuevo sistema formativo, coincide en señalar que el eLearning y, sobre todo, su combinación con la docencia presencial en el llamado Blended Learning, suponen una verdadera revolución educativa, una de las dos más importantes del último milenio. Entonces, ¿por qué hay quién le exige resultados inmediatos a cortísimo plazo? ¿Qué intereses defiende? ¿Debe ganar dinero HOY, a toda costa?

Quiénes predicaban una introducción inmediata era unos ingenuos o, peor aún, unos manipuladores. Y ya empezamos a estar hartos de fuegos de artificio.

Paciencia, señores, paciencia. Todas las grandes revoluciones, como sin duda es esta, han tardado un poco en madurar (y más si suponen una conversión, si profesores y alumnos deben aprender a adoptarla, porque los Seres Humanos somos lentos en acostumbrarnos a los nuevos sistemas). Pero se implantará profundamente con toda seguridad, pues el Blended Learning es un modelo superior.

Esto mismo ya lo habíamos dicho, desde esta revista, en nuestro primer número, hace más de dos años (ver nº 1 de eLearning, Corporate Learning, “Postal desde América”, del 22/3/2002). Hoy sigue siendo igualmente válido.

En España ya han adoptado buen Blended Learning, con amplia introducción, empresas como La Caixa (www.prometeus.org), SCH (www.gruposantander.com), Banc de Sabadell, Gas Natural, Unión FENOSA y www.soluziona.es, HUNOSA, Asepeyo, Telefónica, AENA, y las filiales españolas de Vodafone, IBM, Microsoft o Cisco, por poner sólo unos pocos ejemplos (los que este autor considera más destacables).

Varias decenas de miles de alumnos universitarios (algunas fuentes dicen que 150.000) siguen programas de formación virtual, de pregrado y de postgrado, en todo el estado.

¿De qué nos quejamos? ¿De que eso no es aún el 50% de las empresas y centros educativos? Ya llegará: el eLearning y el Blended Learning acaban de nacer.

Afortunadamente, su potencia es tal y sus ventajas tan evidentes, que su implantación y crecimiento sostenido van a estar muy por encima de prisas, presiones, impaciencias e interpretaciones interesadas. Lo dicho: estamos ante una verdadera revolución educativa, lo reflejen o no análisis planos y precipitados que, en muchos de nosotros, ya sólo provocan hastío.

Reflexión acerca de las herramientas más utilizadas en la actualidad, en Blended Learning corporativo, y preferencias de los usuarios.

(Tiempo estimado de lectura: 3 minutos)

Todas las organizaciones e individuos consumidores de Blended Learning corporativo están, a estas alturas, muy familiarizados con los instrumentos más utilizados en este sistema docente. Sin embargo, muy pocos son los estudios que explican cuáles son las que parecen presentar mayores ventajas y qué modelos son los que, en la práctica, suscitan mayor aceptación en los diferentes actores que intervienen en el proceso.

Éste es un tema muy relevante (sobre todo si uno quiere diseñar programas que sean realmente atractivos y que se usen de verdad), porque hay notables diferencias. En este artículo vamos a exponer, muy brevemente, la “popularidad” actual de las herramientas más conocidas:

- Síncronas (sesiones presenciales, chats y videoconferencias, etc.).

- Asíncronas (foros, eMail y listas de distribución, aportaciones asíncronas a debates virtuales, etc.).

Dentro de los principales colectivos relacionados con el método:

- Responsables de organizaciones que implantaron eLearning y Blended Learning

- Tutores virtuales

- Alumnos

Responsables de implantación:

En lo que se refiere a los implantadores (los directivos que han decidido introducir el Blended Learning en sus empresas) la cosa está clara: ganan las herramientas asíncronas, por goleada. En un reciente estudio de una conocida escuela de negocios española, al que este autor tuvo acceso, se encuestó a los máximos responsables (Presidentes, Consejeros Delegados, Directores Generales y algún Director Departamental) de 111 empresas estatales, medianas o grandes (más de 250 empleados), y un 84% estaba muy de acuerdo con la bondad de las herramientas asíncronas, mientras que sólo un 41% valoraba positivamente las síncronas (incluyendo en estas últimas las sesiones presenciales).

La conclusión es clara: los jefes quieren flexibilizar al máximo la formación de sus equipos y sujetarles lo menos posible a horarios concretos. Desean maximizar la productividad laboral y reducir costes de formación. Oído cocina: si quiere usted convencer a los directivos de que usen programas blended, no sobrecargue el curso con sesiones síncronas.

Profesores y tutores virtuales:

Entre los tutores virtuales y profesores, las preferencias están mucho más repartidas. En una encuesta realizada por este mismo autor, dentro del estudio para su tesis doctoral, se planteó la cuestión al equipo de 35 tutores virtuales de una importantísima corporación catalana. Personalmente, es el mejor equipo de tutores que haya visto nunca, y eso que he visto unos cuantos (por eso los elegí como objeto de estudio para mi tesis). Las sesiones presenciales tenían un 94% de aceptación, los foros un 86%, el eMail un 78% y los chats, videoconferencias, etc. (herramientas síncronas), un 74%.

La conclusión es también muy clara: los profesores y tutores se decantan por un Blended Learning casi puro, porque están primando la calidad docente y no los costes (y, desde ese punto de vista, tienen toda la razón). Es destacable lo mucho que siguen valorando las sesiones presenciales (al principio y al final de los programas).

Alumnos corporativos:

¿Y los alumnos, los profesionales de empresa que siguen programas de formación? Aquí la investigación de que dispone este autor llega de los USA, y sus resultados son bastante coincidentes con la opinión, antes mencionada, de los tutores virtuales que encuesté.

Una escuela de negocios norteamericana preguntó a una muestra de 528 profesionales de 55 grandes empresas y obtuvo los siguientes resultados:

- Sesiones presenciales (esporádicas): 88% de aceptación
- Foros de debate: 87% de preferencias
- eMail e Instant Messenger (en USA se usa muchísimo): 84%
- Chats: 89%
- Videoconferencias o teleconferencias: 71%

Una vez más, los que tienen que aprender votan por un blended casi puro… aunque les haga invertir alguna hora de más en su formación, a costa un poco de su productividad laboral inmediata. Quizá porque luego la recuperarán con creces.

Conclusión final: algunos altos directivos podrían escuchar un poco más a sus formadores internos y a los profesionales de sus organizaciones, porque tienen mucho que aprender de ellos…

Reflexiones sobre las posibilidades para implantar la educación virtual cuando las condiciones no acompañan.

(Tiempo estimado de lectura: 4 minutos)

¿Es el eLearning un sistema docente sólo apto para países, centros educativos, empresas o colectivos mínimamente ricos y cultos? ¿Puede implantarse también en condiciones adversas, cuando ni el desarrollo tecnológico ni el nivel socioeconómico sean propicios?

La respuesta a esta pregunta es capital, pues el eLearning es, en sí mismo, un método que debiera poder introducirse a nivel global y reportar beneficios también a los más desfavorecidos, al menos en teoría: un ordenador y un cableado telefónico resultan mucho más baratos que el desplazamiento a una importante escuela de negocios y el correspondiente pago de su carísima matrícula.

En nuestra entrega La ética del Hacker allá por Abril de 2002, se decía:

“¿Qué sucederá con el eLearning? Los mejores centros docentes, ¿decidirán abrir sus puertas al Mundo? Los más brillantes profesores internacionales, ¿aceptarán impartir clases en un aula global, virtual, sin barreras físicas y, por supuesto, bastante más económica? ¿Se compartirán, con ricos y pobres, los más perfectos programas pedagógicos? ¿Tendrán acceso igualitario a ellos, tanto los directivos de grandes multinacionales como los de PYMES o micro-empresas? ¿Tendrán algo que decir al respecto los gobiernos de uno u otro signo?”

El eLearning (siempre que se haga bien) probablemente abarate la formación, la universalice, la haga mucho más accesible y asequible para diferentes clases sociales. ¿Qué políticas se adoptarán, ante este fenómeno?

El conocimiento y la educación son las llaves del progreso, del desarrollo económico y social. Muchos pueblos del Mundo no prosperan, símplemente, porque no pueden aprender. No son menos inteligentes: sólo están menos formados. Numerosas dictaduras actuales mantienen su poder ineducando y desinformando a los ciudadanos, manteniéndoles en la ignorancia. Para ellos resulta mucho más fácil manipular gente poco preparada.

Lo mismo sucede con organizaciones e individuos: cuando se les enseña y se les permite hacer uso de herramientas tecnológicas, avanzan enormemente en muy poco tiempo. Las barreras disminuyen, las diferencias se acortan.

Así, compartir conocimientos es compartir riqueza y ser más justos, dirán algunos… pero, tratándose de conocimientos empresariales, de técnicas de gestión y administración de negocios, de estudios de mercado, también puede significar alimentar a potenciales competidores, dirán otros.

Si ello sucede alrededor de unas estructuras corporativas cuya riqueza fundamental, cada vez más, reside en el talento y formación de sus colaboradores, supondrá que surjan duros competidores donde antes parecía imposible encontrarlos (países del Tercer Mundo incluidos). Las historias de empresas que nacen en pequeños garajes o chamizos y llegan a ser imperios, pueden ser mucho más frecuentes: organizaciones y profesionales de poder adquisitivo modesto podrán prepararse, virtualmente, en centros que hoy les resultan inaccesibles, tanto física como económicamente. Y, si cuentan con suficientes recursos intelectuales, podrían atacar grandes dinosaurios o romper sectores con mucha mayor asiduidad.

Democratización educativa global, podríamos llamarlo. O algo así de rebuscado. En todo caso, un fenómeno muy importante que puede igualar mucho más la contienda y hacer más duros los mercados.

Ya sucede, con frecuencia, en el mundo del deporte: atletas pobres compiten y ganan a atletas muy ricos sólo porque, por fin, han accedido a materiales y equipamiento equivalente: los keniatas y etíopes hace años que dan disgustos a los americanos en atletismo, los nigerianos y cameruneses ya han ganado muchos partidos de fútbol a potentes selecciones europeas. El talento (y no el dinero) al poder”.

Bien, esto parece totalmente correcto desde un punto de vista teórico. Transcurridos dos años, ¿se va demostrando en la práctica o se queda sólo en bonitas palabras, en wishful thinking, como dirían los americanos? ¿Qué pasa, en realidad, cuando las condiciones de implantación son severas, como en Argelia, como en muchos países de Sudamérica, Asia y África, como en pueblos perdidos dentro de nuestras propias fronteras, como en microempresas con pocos recursos económicos?

Afortunadamente, hay buenas noticias. La implantación del eLearning depende mucho más de las ganas de los actores (y, a veces, de la voluntad política de los dirigentes, todo hay que decirlo), que de sus recursos socioeconómicos. Se están haciendo cosas muy interesantes con un palo y una caña, ingeniándoselas con muy poco, siempre que haya el suficiente talento y empeño.

Si tienen interés en esto, lean ustedes los excelentes artículos de un buen amigo, Nicolas Hellers, en eLearning América Latina (ver www.elearningamericalatina.com), acerca de la implantación en países muy pobres del cono Sur. Consulten la página del Tec de Monterrey (ver http://www.ruv.itesm.mx/). Sin ir a otro continente, pregúntense que ha hecho la Junta de Extremadura en pequeños pueblitos de esta comunidad autónoma (ver http://www.aupex.org/ y www.creofonte.com) y, además, programando en código abierto (con Linux) para ahorrar: resulta admirable. O, si quieren ver ejemplos de magníficas implementaciones de formación virtual en pequeñas Pymes con pocos recursos, busquen aquí cerca, en la misma Barcelona, y los encontrarán.

La extensión del eLearning va siendo democrática (con altibajos, naturalmente) y, poco a poco, llegará a muchos (pobres y ricos): esto permitirá ir educando a los más humildes. Y esto SÍ es el inicio de una revolución de grandes dimensiones, lenta y silenciosa pero imparable.

¿No se lo creen? Esperen y lo verán, porque ya hay ejemplos por doquier y cada vez habrá más.

¿Cómo funcionan las herramientas pedagógicas e-Learning que producen mejores resultados?

Tiempo estimado de lectura: 4 minutos)

Dr. Thomas J. Allen, de la Sloan School of Management. Así se llama el profesor que ha sido recientemente investido Doctor Honoris Causa por la Universitat Ramón Llull. Poco antes de que recibiera este título tuve el privilegio de compartir un almuerzo de trabajo con él, en un estupendo restaurante cercano al MIT. El Dr. Allen (que lleva más de 30 años en la Sloan School) se ha pasado la vida investigando acerca de los perniciosos efectos que produce la distancia física en la comunicación humana. En su obra Managing the Flow of Technology (Massachusetts Institute of Technology Press, Cambridge, Mass., 1995), este norteamericano de origen irlandés demuestra, empíricamente, que la frecuencia de intercambio de conocimiento y comunicación humana es inversamente proporcional a la distancia física que separa a los interlocutores. Yo creía que ello le haría especialmente escéptico respecto al Distance Learning, así que no perdí la oportunidad de preguntarle su parecer.

- Todas las universidades del Mundo deberían incorporarlo cuanto antes- me dijo.
- Pero esa opinión, ¿no contradice sus investigaciones?- pregunté.
- Oh, no. Lo que ocurre es que Usted deberá procurar hacer trabajar a sus Distance Learners. Debe hacerles hacer cosas. Si consigue que se comporten proactivamente, el Distance Learning funcionará estupendamente. Si no es así, no conseguirá ningún resultado.

Dr. Richard C. Larson, del Centre of Advanced Educational Services. Así se llama otro profesor con quien pudimos mantener una larga reunión de trabajo en su despacho del campus. Es el investigador principal del MIT en técnicas e-Learning. Si algo repite en su discurso, es que los e-Learners deben hacer. Esto se llama active learning y se contrapone a una lectura pasiva o una clase magistral, en la que sólo se escucha y se toman apuntes pero no se practica nada, no se experimenta, no se juega ni se manipulan conceptos. Así, Larson sostiene que el e-Learner debe probar, equivocarse, sorprenderse, remangarse, bajar a la arena. En una palabra, implicarse y, por supuesto (eso ya lo dijimos) divertirse haciéndolo, entretenerse mientras actúa.

Otros investigadores del MIT opinan de forma muy similar: hablan mucho de active learning y collaborative learning (de esto último hablaremos en otro número) como claves del e-Learning.

¿Cómo se implementa esto en la práctica? ¿Qué técnicas parecen dar muy buenos resultados? Unas herramientas llamadas simuladores educativos.

La idea es invitar al espectador a subir al escenario y unirse a la función. No dejar que se duerma en la butaca, proponerle que sea el protagonista. Ello se logra colocándole en situación de decidir, de probar, de actuar en un contexto intelectual similar al real… pero sin los riesgos que correría bajo fuego auténtico. La técnica es similar a la del simulador de un avión pero con conceptos formativos. Cualquier piloto refrenda que aprende muchísimo más practicando en un simulador aéreo (prueba, error, corrección y nueva prueba) que oyendo clases teóricas o estudiando manuales de vuelo. De hecho, se trata de una especie de método del caso on-line.

En los simuladores educativos se pone al alumno en la necesidad de opinar, de implicarse, de incorporar un rol en una situación verídica (o muy similar a la realidad), de escoger sus propias opciones. Se le dan detalles y se le proponen alternativas de actuación. Luego, se le va situando en el escenario que él mismo elige y se le explican los resultados de sus acciones. Hay muchos finales posibles y el alumno obtiene feed-back del propio programa y del profesor. También puede compartir sus reflexiones, análisis, errores y aciertos con sus compañeros de curso (antes, durante y después de los ejercicios, y todo ello de forma virtual). Incluso, si lo desea, puede comparar sus calificaciones con la media de la clase, con las puntuaciones de todos y cada uno los participantes, aún sin ver sus nombres (pueden ser miles de classmates, de diferentes empresas y países). Lo cierto es que resulta francamente interesante, divertido… y se aprende de verdad.

Estos simuladores, muchos aún en fase de prototipo experimental, sirven tanto para estudiar contabilidad como negociación, tanto para aprender inglés como para perfeccionar dirección de equipos, tanto para colaboradores como para altos ejecutivos. Puede verse un ejemplo de estas herramientas en www.forio.com, web interesante y cuya recomendación debo agradecer a Victoria Fernández, del Instituto de Empresa de Madrid.

¿Cuántos programas formativos de este estilo existen? Poquísimos. Es algo aun muy nuevo pero de gran eficacia. Desde luego, resulta infinitamente superior al plano envío de apuntes por plataforma (que es exactamente lo que hacen la gran mayoría de centros). Aun estamos empezando pero este es un buen camino, lleno de posibilidades: active learning, learning by doing.

Reflexiones sobre las posibilidades para implantar la educación virtual en países donde parece especialmente difícil.

(Tiempo estimado de lectura: 5 minutos)

¿Ha estado el lector de vacaciones en Argelia? ¿Ha viajado por motivos profesionales allí, últimamente?

La respuesta a estas preguntas será, en un porcentaje altísimo de casos, un “no” rotundo. De hecho, si alguno de los lectores de este artículo ha ido o tiene previsto desplazarse allí a corto plazo, le rogaría se pusiese en contacto conmigo en babot@iqs.edu, pues me interesaría mucho intercambiar experiencias sobre esta nación que, creo, se halla en un momento especialmente importante y esperanzador.

Argelia, visto desde fuera, es un país muy peligroso y de futuro incierto. Es uno de los destinos menos visitados del Mundo. El turismo es casi inexistente y el Ministerio de Asuntos Exteriores recomienda expresamente no visitarlo, salvo por razones estrictamente imperativas (profesionales u otras), mientras persista la situación actual.

Desde 1992, cuando se anularon de forma irregular y brusca unas elecciones generales que estaban otorgando una muy limpia y democrática victoria al partido islamista, el país se halla en estado de emergencia y sufre un proceso de guerra civil, más o menos encubierto, que ya ha causado más de 110.000 muertos. El terror y la violencia descontrolada en buena parte del territorio parecen no remitir, causando pavorosas matanzas masivas de muchos miles de civiles, militares, y otros grupos armados.

Sin ir más lejos, en 2002 murieron, como consecuencia de actos terroristas, unas 2000 personas.

Muy recientemente, Argelia ha vivido elecciones presidenciales, siendo reelegido el candidato oficialista Abdelaziz Buteflika. La legitimidad democrática de estos comicios ha sido cuestionada desde varios foros, pero algunos observadores internacionales parecen considerarlos correctos. El tiempo lo dirá.

El que escribe estuvo allí, por motivos profesionales, una semana antes de las citadas elecciones. Las medidas de seguridad en la capital, Argel, eran extremas: los mejores hoteles parecían bunkers, con casetas de seguridad, acceso restringido y vigilancia permanente (algunos de ellos incluso estaban rodeados de alambre de espino). Los controles de policía, con tanquetas incluidas, abundaban en carreteras y calles (en un corto trayecto urbano por Argel, nos pararon hasta 5 veces). Además, alguno de estos controles puede ser falso (terroristas disfrazados), lo cual no tranquiliza demasiado al visitante. El aeropuerto internacional Houari Boumédiène (donde las únicas compañías no argelinas que establecen línea regular son Alitalia y Air France), estaba plagado de policía militar que, por ejemplo, nos cacheó e hizo abrir el equipaje de mano (por enésima vez) en la propia escalerilla de acceso al avión.

Sin embargo, y a pesar de todas estas dificultades, la sociedad argelina resulta realmente admirable y no se desanima por este sombrío panorama. Con un 70% de población menor de 30 años, los argelinos están acostumbrados a luchar orgullosamente contra todo tipo de desastres: ganaron su independencia de Francia tras una muy cruenta guerra y, luego, fueron un ejemplo democrático para gran parte de los países colindantes. Actualmente y por desgracia, además de la guerra civil, el terrorismo y la fuerte presencia militar, sufren una excesiva y perniciosa dependencia económica de sus propios pozos petrolíferos (alrededor de un 60% de su PIB viene del petróleo y está concentrado en manos gubernamentales), han padecido un terrible terremoto hace muy poco, así como diversas inundaciones que semi-devastaron Argel.

Desafiando todo esto, el argelino medio es un tipo curtido pero sumamente hospitalario, de trato muy agradable, que habla correctamente el árabe, el francés, y que es muy culto (muchos licenciados superiores). Aunque la renta per cápita real (es decir, quitando los rendimientos del injustamente repartido petróleo) es muy baja, y el ciudadano llano es pobre, el argelino se esfuerza por llevar una vida normal y plural. Por las calles de Argel y Orán, mujeres totalmente cubiertas por velo conviven, hablan y se relacionan con chicas que visten camiseta y vaqueros. Hay una notable libertad de prensa y sorprende la enorme cantidad de antenas parabólicas que hay en cada edificio, a veces en cada ventana, debido al gran interés que tiene la población por recibir noticias y contenidos del extranjero. Y, por último, aunque aún hay pocas conexiones a Internet, el interés por la tecnología está creciendo y, en Argel, este autor pudo ver 4 cybercafés.

¿Qué pensarían muchos gurús del eLearning si se les pidiesen que pilotasen la implantación de la educación virtual (sólo de ciertas materias generales) en este país, con esta población y con este panorama general? Endurezcamos más la pregunta, ¿necesita una nación como Argelia algún tipo de eLearning, con tan inestable situación política, social y económica por resolver, antes que nada? ¿Estaríamos empezando la casa por el tejado? ¿Es una utopía plantearse la educación virtual en una región con guerra, terrorismo, violencia, riqueza tan mal repartida y caos organizativo? ¿Resulta ingenuo o parece un contrasentido preguntárselo? ¿Es el eLearning solamente adecuado para países con un gran desarrollo tecnológico, económicamente fuertes o con el terreno muy abonado, cuyos exponentes más evidentes serían Japón (ver entregas ”Sol naciente”, “Domo Arigato I, II y III” de esta misma revista), USA (ver entregas “Barras y Estrellas” y “Postal desde América” de esta revista), o Europa Occidental (ver entrega “eLearning, Centroeuropa” y las “Corporate Universities” de esta revista)?.

En el próximo eLearning en condiciones severas, reflexionaremos sobre esta muy importante cuestión y revisaremos algún ejemplo que la ilustre.

Tentaciones que deben evitarse cuando una institución tiene unos ideales y un sólido prestigio que defender.

(Tiempo estimado de lectura: 4 minutos)

Esta Semana Santa tengo una reserva para llevar a mis hijas al Magic Kingdom de Disney. Aunque su padre ya ha tenido la suerte de poder ir algunas veces, para ellas será su primer viaje a ese lugar maravilloso.

Se lo anuncié solemnemente hace poco, como premio porque están portándose muy bien en casa y en el colegio.

La escena fue muy emocionante, especialmente para un padre que quiera mucho a sus hijas. Estaban sentaditas en el sofá del salón de nuestra casa, mirándome con ojos expectantes. Pocas veces las hago sentarse juntas y les pido silencio absoluto para comunicarles algo, y a veces ese algo es una reprimenda, por lo que no sabían de qué iba la cosa. Mi hija Blanca me preguntó, un poco temerosa:

- Papá, ¿esto es importante?

Yo asentí, muy serio. Pero pocos segundos después, al saber la noticia, empezaron a correr y gritar de alegría, por toda la casa.

Hoy en día se encuentran paquetes bastante económicos para ir unos días a Disney y, aunque sólo sea para oír las risas de los niños, ya vale mucho la pena gastarse ese dinero. Es altamente recomendable.

Después, al refrescar la escena con más serenidad, estuve pensando también en la entrevista que mantuve, hace unos años, con uno de los máximos responsables de The Walt Disney Company. Yo tenía interés en redactar unas líneas sobre la compañía para un Case Study de una escuela de negocios, pude acceder a un alto ejecutivo de la corporación y charlar con él.

Me dijo que estaban muy preocupados por la marcha de Eurodisney, en París, y de Disneyland, en Tokyo. A nivel de parques, me concretó que el único que ganaba mucho dinero era Disney World, en Miami. Le pregunté si eso les iba a obligar a recortar gastos en alguno de los parques deficitarios. Me miró, muy serio, casi ofendido, y me dijo:

- Disney no es sólo una compañía para ganar dinero, Mr. Babot. Disney tiene una responsabilidad enorme con toda la Humanidad: la de hacer realidad los sueños de millones de niños de todo el Mundo. No nos planteamos reducir la calidad de los productos o servicios de París y Tokyo, ni por aproximación. No podemos faltar a nuestro compromiso con los niños que visitan esos Magic Kingdom, ni aunque nos cueste un dineral. ¿Cómo miraríamos luego a nuestros propios hijos los directivos del Grupo?

El lector puede pensar que era una declaración cara a la galería, de marketing, de imagen de compañía. La típica americanada. El lector está en su legítimo derecho. Quizá yo también lo supondría, de no ser porque estuve allí y vi la cara de aquel neoyorkino cuando me dijo estas palabras, su penetrante mirada fija en mi, su tono de voz, la ligera crispación de sus músculos: aquel hombre estaba diciendo lo que pensaba, lo que le habían transmitido como cultura corporativa. Estaba manifestando una profunda convicción personal y colectiva. Me resultó reconfortante hablar con él, la verdad.

Hace menos tiempo, por otros motivos, estuve en la Harvard Business School , en su campus de Boston. Allí me dijeron poco más o menos lo mismo que en Disney: aunque el número de alumnos (e ingresos) bajase, aunque el partido en el poder o los mecenas de turno no apoyasen tanto el desarrollo de la escuela como otros años, el nivel de exigencia y las restricciones de ingreso serían las mismas. La Harvard Business School no podía prostituirse en modo alguno, ni por dinero, ni por política, ni por luchas de poder.

¿Qué tiene todo esto que ver con el eLearning? Pues resulta que mucho.

Estos comportamientos de Harvard y Disney son un ejemplo para recordarnos algo a todos: ciertos centros educativos de gran prestigio en nuestro sector, abanderados del eLearning incluso fuera de nuestras fronteras, no deberían apartar a los mejores docentes o producir malos programas de educación virtual, sólo por influencias políticas, porque den más valor al número de alumnos (para presumir) que a la calidad pedagógica, o por mezquinas peleas y desencuentros internos, que no responden al interés general y al prestigio de la institución. A la larga (y a la corta), eso les hará perder casi todo lo que ganaron.

Pero se da el caso, y casi todos lo sabemos.

No es elegante ni correcto decir nombres (se dice el pecado, pero no el pecador) y yo no voy a hacerlo, pero seguro que muchos lectores entenderán a qué institución me refiero. Y debe conducirse con criterios de máximo rigor y seriedad, como Harvard o Disney, por su bien y por el bien de todos. Por el bien del eLearning.

Factores críticos para la implantación de la enseñanza virtual en una universidad tradicional, sin los cuales nunca podrá funcionar.

(Tiempo estimado de lectura: 3 minutos)

Sr. Babot –dijo el Rector, frunciendo el ceño– parece que presupone usted que nuestro claustro es poco profesional o que tiene un comportamiento negligente en su actividad docente. ¿Es así?

¡En absoluto! –repuse. Me limito a explicarle lo que ocurrirá, sea cual sea la aptitud y la actitud general de sus profesores. Ya sé en qué universidad me encuentro y también sé que tiene un gran prestigio. Será porque se lo habrán ganado con muchos años de trabajo duro y seriedad, no lo dudo. Pero tiene usted más de 1.000 docentes, más de 40.000 alumnos y, estadísticamente, es casi imposible que pueda implantar un eLearning decente si no consigue entusiasmar con el proyecto a un grupo suficiente de profesores, en cada facultad donde le interese introducir la formación virtual.

Está equivocado -insistió. Muchos alumnos ya usan las Nuevas Tecnologías con regularidad. Piden que se incremente su uso constantemente. Si ponemos equipos informáticos suficientes en las aulas, si la plataforma elegida es sólida, el eLearning se introducirá con rapidez. Los alumnos se matricularán en programas virtuales y ello inducirá a los profesores a usar el soporte. Ya lo verá.

Lo siento, pero no lo comparto. El asunto no funciona así. Son los educadores los que convierten y dinamizan a los educandos (o deben hacerlo), no al revés. Los profesores deben inducir a los discípulos a usar los foros, a entrar en debates virtuales, a usar las plataformas. Y lograr esto, ser buenos dinamizadores, lo que usted tendrá que pedirles a sus maestros, no es nada fácil. El eLearning es un escenario totalmente nuevo para ellos y, al principio, muy duro de aceptar, por muy versátil y adaptable que sea su claustro. Si usted no evangeliza a unas cuantas primeras espadas en cada facultad (al menos, un 20%), si no logra entusiasmarles, si no les mima y les explica todo con paciencia, ni los alumnos ni unas órdenes estrictas de los decanos conseguirán extender la enseñanza virtual. No logrará nada por la fuerza, ni gastándose millones en tecnología. Eso sí, una vez implantado, el eLearning (o el Blended Learning) le maravillará a usted, a sus profesores y a sus alumnos: es un modelo muy potente, créame.

El Rector cortó la reunión, me dio las gracias y, evidentemente, no me hizo el menor caso.

El resultado, tras casi año y medio de esta conversación, ha sido desolador para esta universidad. Han gastado varios millones de Euros en comprar licencias de software, en ampliar capacidad de máquinas y en producir contenidos (pagando una miseria a los pocos profesores que han prestado su ayuda). Han lanzado sólo 8 programas virtuales cortos, en los que se han matriculado, en total, 121 estudiantes.

Todo ello por no cuidar su máximo tesoro: su gente. Con una inversión 20 veces inferior pero un equipo de 3 personas válidas, explicando y educando maestros, el resultado sería 10 veces superior, como mínimo.

Aquel Rector estaba sordo, o lo parecía.

El otro día volvió a llamarme. Aún no he ido a verle, pero iré. No creo que sirva de mucho, porque quiere pedirme que le recomiende otra plataforma sobre la que construir los programas, pero sigue sin cuidar sus recursos humanos. No soy de los que se callan, o sea que le llevaré este artículo y le pediré que lo lea: debo intentar ayudarle, con toda sinceridad. Y me temo que la reunión volverá a acabarse muy pronto.

Factores críticos para la implantación de la enseñanza virtual en una universidad tradicional, sin los cuales nunca podrá funcionar.

(Tiempo estimado de lectura: 3 minutos)

Hace unos meses, este autor recibió una consulta formal del Rectorado de una prestigiosa universidad española: el Rector, en persona, quería conocer la operativa básica para introducir programas eLearning en la oferta docente de la citada universidad, y lograr que los cursos virtuales tuviesen una buena acogida general.

El enunciado de Misión que propuse para lograr el desarrollo de una implantación virtual efectiva, paralela a la oferta presencial con que cuenta esta institución desde hace siglos, fue muy sencillo (aunque su implementación práctica sea larga y complicada). De hecho, la Misión básica puede resumirse recordando una sola frase: Vivant Academia, Vivant Professores!

Concretando, en el citado artículo decía: “la academia está indisolublemente ligada a los profesores. Sin unos, la otra no existe y no puede funcionar. Y, por supuesto, los alumnos no pueden aprender. Evidentemente, esto es igualmente cierto para el eLearning: lo más importante para los estudiantes virtuales son unos buenos profesores, no una academia ultramoderna”.

En síntesis, ¿qué le dije al señor Rector? Pues intenté transmitirle:”Primero convenza usted a algunos profesores tradicionales para que le sirvan de abanderados y apóstoles del eLearning. Luego, lo demás vendrá rodado, porque el modelo virtual es muy potente. Pero debe empezar por convertir a algunos de sus propios profesores”.

El Rector me miró, perplejo, y repuso poco más o menos: “Me sorprende mucho lo que me dice. ¿Usted, que es un especialista en tecnologías, me habla de personas? ¡Lo que importa es tener una buena plataforma y unos contenidos bien estructurados, hombre! ¡Si se tiene eso, los profesores enseguida ven que el sistema funciona, que los estudiantes cada vez usan más las Nuevas Tecnologías, y se suben al carro!”

Entonces repliqué: “Siento discrepar totalmente. A sus docentes les costará muchísimo aceptar cambios y se encontrará, sobre todo, con problemas humanos. Ese, y no otro, será su cuello de botella. Lo técnico es más rápidamente solucionable. La resistencia de su claustro será su principal problema, créame”.

Pero él seguía cada vez más escéptico.

A continuación, le comenté una serie de dificultades con que se encontraría, que yo ya había visto en otras implantaciones, y que magníficamente enumera Gabriela Sacco, de V.O. & Assoc., en el excelente libro de Tecnonexo eLearning, en que ambos fuimos invitados a colaborar.

Me parece tan acertado y tan concreto el texto de Gabriela, que le pedí permiso para reproducir algunos de esos problemas con sus mismas palabras. Agradezco mucho su aportación y paso a transcribirla.

¿Qué piensa un profesor cuando le piden que complemente su actividad, con preparación y dinamización de programas eLearning? ¿Qué dudas tiene? Estas son algunas:

1- ¿Cuál será mi rol como docente en un programa de eLearning?

2- ¿Cómo se me reconocerán las horas de dedicación al dictado del curso?

3- ¿Cuáles serán mis derechos sobre los materiales que elabore?

4- ¿Me reconocerán paga adicional por la elaboración de materiales?

5- ¿Cuánto tiempo me llevará la preparación de materiales?

6- ¿Qué me exigirán al preparar los materiales para el eLearning?

7- ¿Bajará mi status y reconocimiento como docente, en comparación con los docentes de la modalidad presencial, por dedicarme al eLearning?

8- ¿Cómo administraré mi tiempo como docente?

9- ¿Quién y cómo me capacitará para el uso de Nuevas Tecnologías?

10- ¿Se mantendrá la calidad académica de los programas implementados en la modalidad de eLearning?

Tras acabar de exponer estas cuestiones, el Rector me miró y arqueó las cejas…

> Continúa… El caso del Rector sordo (II)

Adam Mendelson, Director de eLearning de IESE Business School, explica la introducción de la enseñanza virtual en esta institución (segunda parte).

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Para aclarar esta duda hemos de entender la importancia de la comunidad y la continuidad dentro del proceso del aprendizaje. Cuando hablamos de una comunidad, nos referimos a un grupo de personas que comparten objetivos comunes y que se comunican entre ellos con fluidez. La comunicación fluida requiere cierto nivel de confianza, y esta confianza se desarrolla mucho más rápidamente en situaciones presenciales que en situaciones virtuales.

Durante los períodos presenciales, los participantes no sólo estudian juntos, sino que viven juntos: comen, salen, hacen deporte, se ríen, se enfadan, y a veces hasta lloran. Son todas estas experiencias físicas las que les permiten conocerse lo suficiente como para comunicarse efectivamente en el entorno virtual. Llegan a formar una comunidad capaz de hablarse entre ellos de forma directa e informal, como la comunicación que uno puede tener con su familia y amigos. En programas 100% virtuales, la comunicación suele ser muy rígida y formal, a veces hasta forzada, porque sin “conocer” a quien estamos hablando, solemos ser más tímidos y estar demasiado preocupados con nuestro tono en vez de enfocarnos en el contenido de nuestros mensajes.

A la vez, cuando hablamos de la continuidad, nos referimos a un proceso continuo y constante de la unificación de esta comunidad en términos sociales y educativos. Si miramos el calendario del Global Executive MBA sobre papel, es fácil pensar que se trata de un programa modular típico: durante 16 meses un grupo se reúne 7 veces durante 2 semanas cada vez. Sin embargo, el programa realmente consiste en un ciclo continuo de períodos presenciales y períodos virtuales que forman puentes entre ellos. Cada período presencial prepara a los participantes para el período virtual, y cada período virtual permite oportunidades para trabajar juntos y conocerse mejor, convirtiendo al siguiente período presencial en una reunión entre amigos los cuales están deseando verse después de haberse limitado a comunicación virtual durante un par de meses. A lo largo de los 16 meses, la comunidad se hace más fuerte y más unida de forma continua. Como resultado también hay un aumento continuo de la fluidez de la comunicación, de la profundidad del diálogo, y del aprendizaje.

Al llegar al final de este articulo, es posible que el lector haya notado que apenas he mencionado la tecnología que utilizamos para el eLearning en el IESE. Si hay suerte, quizás nuestro amigo Iñigo me invitará a contar ese lado de la historia otro día. Pero de momento me atrevo a decir que la tecnología es lo de menos. El hecho es que el IESE sabe enseñar.

Nuestras metodologías son tan eficaces y nuestros profesores son tan expertos que nuestros programas funcionan tanto en persona como a través de redes. Ya estamos preparando la cuarta edición del Global Executive MBA y la segunda del Advanced Management Program, otro programa que combina períodos presenciales con períodos de eLearning. Gran parte de nuestros otros programas también han empezado a integrar tecnologías de comunicación y colaboración para complementar las clases presenciales.

En fin, el eLearning en el IESE está creciendo. Pero no cruzaría los dedos esperando un gran cambio de ideología pedagógica, sino que contaría con la innovación constante del uso de las tecnologías comunicativas y colaborativas para poder aplicar nuestra ideología a nuevos programas independientemente del tiempo y del espacio.

Adam Mendelson, Director de eLearning de IESE Business School, explica la introducción de la enseñanza virtual en esta institución.

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En las dos próximas entregas de eLearning, Corporate Learning, el autor dejará la palabra a Adam Mendelson, Director de eLearning de IESE Business School, para que nos explique la introducción de este sistema docente en la mundialmente reconocida escuela de negocios.

Antes de hacerlo, ruego se me permita expresar mi sincera gratitud a Adam por su rica y sumamente interesante aportación, además de confesar mi satisfacción al comprobar, in situ, la fuerza que está adquiriendo el eLearning en esta institución. El que escribe es buen conocedor del IESE, antiguo alumno y amigo de varios profesores. De este modo, es una alegría observar cómo mi escuela de negocios adopta la enseñanza virtual y confía en el sistema.

Cedo ya la palabra a Adam:

El eLearning en el IESE ya es un hecho y un éxito. Funciona no porque el IESE haya cambiado su ideología educativa, sino porque los métodos que el IESE siempre ha utilizado son fácilmente transferibles a los entornos virtuales.

La siguiente pregunta ha de ser: ¿por qué mantener los períodos de clases presenciales si las clases por Internet funcionan tan bien? (ver siguiente entrega).

Breve reflexión sobre motivos alternativos por los que se va a implantar el eLearning, al margen de su eficacia docente y sus muchas virtudes como sistema pedagógico.

(Tiempo estimado de lectura: 3 minutos)

El que escribe debe confesar su enorme afición (casi adicción) por las frutas dulces. Sin embargo, de vez en cuando creo que está bien tomarse medio pomelo y degustar su amargor. Ello me permite equilibrar, no empacharme, variar, y apreciar mejor el sabor de la fruta que me gusta más: la dulce.

Con la investigación y el estudio creo que sucede lo mismo: lo razonable es desarrollarlos siempre en la vertiente que más nos interesa, nos atrae y nos motiva, pero sin descuidar que existen otros aspectos, quizá menos brillantes a nuestro modo de ver, pero que no por ello deben obviarse. Ello nos permite comprender mejor la globalidad del tema y tener una visión más justa y ponderada, no creernos demasiado en posesión de la verdad absoluta, ser más humildes.

En el sector del eLearning, tras conocer el tema y a sus protagonistas en profundidad, sinceramente creo que existen muy pocas dudas sobre su potencia como sistema pedagógico, sus grandes virtudes, la revolución que supone y el enorme avance que representa en la historia de la educación (en mi modesta opinión, uno de los dos mayores en el último milenio). Pero no conviene olvidar los aspectos más prosaicos del asunto: razones alternativas y menos brillantes que, en todo caso, asegurarían su implantación.

Son el tipo de argumentos que el autor oye en algún congreso o conferencia a los que acude. Allí encuentra excelentes profesionales y escucha, de algunos de ellos, de vez en cuando, algo como: “Íñigo, tú estás investigando los aspectos de más valor añadido y más prácticos del eLearning, y es bueno que lo hagas porque son los que prevalecerán a medio plazo. Pero no te olvides de que, a corto plazo, también se usa por razones menos vistosas, como por ejemplo…”.

Algunas razones amargas para implantar eLearning

1- Reducir drásticamente los costes de capacitación en la empresa, sin que nadie pueda quejarse (ningún trabajador ni organismo público) de que no se imparte formación suficiente en la compañía. Justificarse.

2- Dar una imagen empresarial moderna y vanguardista, de uso de tecnología punta. Aparentar.

3- Lograr indirectamente que los empleados tiendan a estudiar y formarse (aunque sea en provecho de la empresa) en su tiempo de ocio, y no durante su jornada laboral: que lo hagan desde casa o fuera de horas de trabajo. Maximizar productividad.

4- Poder echar la culpa a los empleados (y nunca a ningún profesor, asignatura o plan de capacitación) de sus propias deficiencias formativas, explicando que -el eLearning está estudiado para que aprenda hasta el más lento de los colaboradores. Si no lo lográis, será culpa vuestra-. Eludir responsabilidad.

5- Aprovechar la implantación de una plataforma de eLearning para justificar una renovación o sobredimensionamiento del parque informático de la empresa, siendo esto último lo que se pretende en realidad. Manipular.

6- Lograr subvenciones públicas o exenciones fiscales pero sin importar demasiado si alguien aprende o no. Defraudar.

Para cerrar en positivo y (en mi caso) volver a los kiwis, melocotones y peras, tras haber probado el amargo pomelo, repetir que estas razones espúreas sólo pueden ser cortoplacistas y oportunistas pero que, efectivamente, a medio y largo plazo primará la verdadera dimensión revolucionaria y de gran valor añadido del eLearning: su enorme eficacia docente (sólo o complementando la enseñanza presencial), su adaptabilidad, la conectividad global que permite (oyendo a todos, desde todas partes), la interactividad profesor-alumno y alumno-alumno, la individualización de la enseñanza, la escalabilidad…

Una vez más dejamos la palabra a uno de nuestros lectores, que nos ha enviado una serie de frescas e interesantes reflexiones, tras repasar algunas entregas de esta revista.

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Este autor tiene la enorme suerte (y está verdaderamente agradecido por ello) de recibir, cada semana, comentarios y contribuciones de numerosos lectores que escriben desde países muy distintos. Hemos ido publicando las más destacadas y queremos seguir haciéndolo: son reflexiones y aportaciones muy inteligentes que enriquecen enormemente esta revista, la hacen plural y la convierten en el resultado de un auténtico trabajo en red, cooperativo, solidario, participativo.

Esta vez le toca el turno a Pablo E. Odell Humphreys, lector que tuvo la gentileza de enviarnos ideas y opiniones suscitadas tras leer varias entregas de eLearning, Corporate Learning. A continuación se indican los párrafos que él comenta, se añade su aportación y se cierra con un breve apunte.

Muchas gracias a Pablo por su contribución y por permitirnos publicarla.

Extracto de la entrega eLearning, Corporate Learning nº 9, 25-6-2002

Por cierto, este caso de la NYUonline refrenda que gastar millonadas con la esperanza de obtener fórmulas mágicas, es un error que se comete frecuentemente. Ya fue una gran equivocación durante la fiebre del eBusiness y vuelve a serlo durante la fiebre del eLearning. Como no dejamos de repetir en esta revista, no resulta nada fácil intentar trasladar 900 años de enseñanza tradicional a rápida y eficaz enseñanza online. Es más cuestión de estudio, investigación, paciencia y prueba y error, que de urgencia comercial. Poco a poco se van logrando buenos resultados y es cierto que, en unos años, la implantación y eficacia del eLearning será enorme, pero aún nos queda mucho camino por recorrer, a todos (poderosos y humildes).

Comentarios de Pablo Odell

Los 900 años de enseñanza tradicional han ido teniendo lugar en colegios, universidades, academias… en lugares concretos y siempre en tiempo real. ¿La única fórmula mágica es que se creen esos espacios y esa posibilidad face to face? Porque eso es caro… Afortunadamente, yo creo que ya no.

En el fondo, estoy de acuerdo contigo en que los más interesados en esto del eLearning son precisamente los humildes, los menos favorecidos. Les queda mucho por recorrer pero están corriendo que no veas…

Te cuento una anécdota: a una persona que conozco le da el delirio de irse a estudiar filología española a una pequeña universidad de la Patagonia (Argentina)… ¡imagínate! Lo recibieron bien, con los brazos abiertos… pero no tenían conexión a Internet. Las instalaciones eran lamentables y los docentes iban sin cobrar: educación defendida en una trinchera por un puñado de alumnos y de profesores, no más de ochenta en total, en condiciones deplorables. Él me comentó que su gran decepción no fue provocada las instalaciones en sí mismas (eso ya lo sabía antes de ir), si no por que allí nadie había obligado a Telefónica Argentina, por ejemplo, a poner aunque fuese un punto ADSL en cada universidad. ¡Eso no hubiese costado tanto y hubiera cambiado totalmente el panorama! Entonces le dijimos: oye, haznos un presupuesto, gestiónalo, y nosotros mismos nos hacemos cargo de los gastos…

Así que, dale un terminal y un punto de acceso a un desfavorecido (hablamos de las clases medias tercermundistas porque las favelas, desgraciadamente, no están ni para conexiones ADSL), y eso cambiará muchas cosas. Lo mejor es que ese cambio ya está empezando a producirse…

Breve apunte de este autor

El que escribe coincide mucho con estas opiniones.

Extractos de las entregas eLearning, Corporate Learning nº 6, 22-4-2002, y nº 38, 15-12-2003

La técnica es similar a la del simulador de un avión pero con conceptos formativos. Cualquier piloto refrenda que aprende muchísimo más practicando en un simulador aéreo (prueba, error, corrección y nueva prueba) que oyendo clases teóricas o estudiando manuales de vuelo. De hecho, se trata de una especie de método del caso on-line.

En los simuladores educativos se pone al alumno en la necesidad de opinar, de implicarse, de incorporar un rol en una situación verídica (o muy similar a la realidad), de escoger sus propias opciones. Se le dan detalles y se le proponen alternativas de actuación. Luego, se le va situando en el escenario que él mismo elige y se le explican los resultados de sus acciones. Hay muchos finales posibles y el alumno obtiene feed-back del propio programa y del profesor. Lo cierto es que resulta francamente interesante, divertido… y se aprende de verdad.

Comentarios de Pablo Odell

Mencionas el tema de las simulaciones virtuales, ya en abril del 2002… ¡qué tiempos! Ahora, diciembre de 2003, vuelves al asunto. Y lo que dices es interesante. Lo que no entiendo es que hoy, en e-Learning muy especialmente y con la tecnología de que disponemos no hablemos ya, sin tapujos, de experiencia virtual, de formación virtual en tiempo real. Estaría en contraposición clara con la formación presencial, por ejemplo. Definida una, definida la otra por el mismo factor. Y, entonces, todo resuelto.

En relación a los simuladores de vuelo que comentas, me viene a la mente un artículo leído en otra parte. Decía algo más o menos así: los simuladores de vuelo a quien de verdad forman es a las máquinas, pues idénticos programas, conectados realmente, son capaces de despegar un vuelo, llevarlo a cualquier parte del globo, y aterrizarlo (y creo que acababa con: el ser humano aprendió a aterrizar antes que las máquinas). El simulador tipo, lo que establece es una interacción entre el alumno y un corpus, ¿no? Y si la cosa funciona, un report del corpus al maestro. Dos clicks (tres, si contamos el feedback).

¿Por qué no aplicamos las TIC al e-Learning simplemente como una infraestructura de traspaso en tiempo real? Plataformas virtuales de interacción entre personas, a un sólo click. Es eso ¿no? Y que, a partir de ahí (por decirlo con cariño), se apañen alumno y docente. Si hacemos formación virtual en tiempo real, todo lo demás simplemente debe seguir unas reglas ya aceptadas: las reglas del tiempo real. ¿Estás de acuerdo en que cuando la red sea comprendida totalmente como un hecho visual y no como hecho literario… cambiaran muchas cosas?