Apenas hace 2 semanas que han finalizado en Pekín los que muchos consideran los mejores Juegos Olímpicos de la historia (con permiso de Barcelona). Desde la ceremonia inaugural pasando por las gestas de deportistas como Phelps, Bolt o Isinbayeva y finalizando con la clausura, a lo largo de 16 días se batieron 43 records del mundo y 132 olímpicos. Evidentemente, un evento de estas características fue pródigo en historias de éxito y fracaso, de superación y de sufrimiento, todas ellas relacionadas con el conocimiento y el aprendizaje. Les propongo hacer un breve recorrido por algunas de las que mejor conozco, que corresponden a deportistas españoles mayoritariamente.

Rafael Nadal: En diciembre de 2006, y después de leer en un periódico el balance sobre la temporada recién terminada de Nadal, escribí una columna que titulé con el nombre de “Rafael Nadal y yo queremos aprender” El objetivo era muy simple: Llamar la atención sobre 2 elementos fundamentales en todo proceso de mejora y cambio.

1. Para mejorar hay que aprender y para ello hay que QUERER aprender, algo que parece obvio pero no lo es. Nadal, tras analizar sus estadísticas de ese año y compararlas con las del Nª1, Roger Federer, decidió quedarse sin vacaciones y se propuso, entre otras cosas, mejorar la efectividad de su servicio.

2. Para que alguien quiera aprender tiene que darse cuenta de que no está obteniendo los resultados que espera. Es decir, que no está alcanzando objetivos que le importan y por tanto está dispuesto a aprender como medio para lograrlo. En general, el error y el fracaso son magnificas palancas para fomentar la mejora. El éxito es un arma traidora y engañosa porque te impide pensar. El triunfo desata un irrefrenable impulso de disfrutar de lo conseguido, de celebrar. Sin embargo el error te obliga a reflexionar, a analizar qué ocurrió, por qué, en qué te equivocaste, que debes corregir para hacerlo mejor la próxima vez, etc.

(más…)

De entre los muchos modelos de educación que conozco, uno de ellos ofrece formación en las más variadas áreas del Management y consiste en combinar 3 elementos: elearning, clases presenciales y publicación en el periódico. Hoy mismo, en uno de esos diarios y como parte de uno de esos cursos, se dedican un par de páginas específicamente al tema del Aprendizaje, de manera bastante interesante. Lo que más me llama la atención es el énfasis del autor en que si quieres aprender, no te queda más remedio que practicar. Elemental, diría Sherlock Holmes. Hace tiempo que no dejo de proclamar esa premisa obsesivamente y a los 4 vientos. Sin embargo, me consta que el 95% de la oferta de formación tanto de este particular modelo triple como de cualquier otra que se puede encontrar en el mercado, ofrecida por universidades, consultoras, gurús, etc. hace caso omiso de ese postulado. Lo curioso es que todo el mundo dice pertenecer a ese otro 5%. Les contaré una historia ilustrativa al respecto.

La palabra CAMBIO no deja de estar en la boca de todos los directivos: cambian los escenarios de negocios, cambian los mercados, cambian las estrategias, cambian los productos, cambia el marco jurídico, cambian los gobiernos … en realidad, es la empresa la tiene que cambiar para adaptarse a la nueva situación y hacerlo rápido. Bueno, para ser honestos, no es la empresa, son los miembros de la organización los que deben cambiar, alinearse con la estrategia y aprender a hacer su trabajo de forma distinta. Una cosa suele ser común en casi todos estos cambios: la Tecnología. Resulta difícil encontrar trabajos cualificados que actualmente se hagan igual que hace veinte años. La tecnología ha tenido una incidencia directa sobre nuestra actividad laboral y la forma en que la realizamos. Hoy en día, los cambios de sistemas, las implementaciones de proyectos tecnológicos, de diferentes herramientas para la gestión integral de las empresas (ERPs, CRM, BSC, etc) son una constante, tienen un impacto brutal sobre las personas y generalmente requieren una inversión de recursos de todo tipo, verdaderamente descomunal. La implementación de sistemas es un gran negocio.

(más…)

Mayo es un mes muy particular. Florece la primavera con todo su esplendor en el hemisferio norte mientras, al mismo tiempo, estalla el otoño sin clemencia en el cono sur.
La capacidad de asombrarse es un elemento primordial para aprender y este mes ha sido pródigo en historias asombrosas:

1. A lo largo de mayo me ha tocado participar en varios eventos, en algunos como ponente y en otros como asistente.

Una empresa de servicios me pidió abordar el “aprendizaje como herramienta de mejora de los resultados” durante su convención comercial donde reunió a los 750 responsables de sus equipos comerciales con el objetivo de transmitirles “Qué es ser un buen jefe, un buen líder”. Por descontado, nadie puede esperar que tras una convención, estas personas vayan a comportarse como lideres ejemplares. Una declaración del Gerente Comercial me pareció demoledora: “El 90% del aprendizaje ocurre en el puesto de trabajo”. Esto significa reconocer que la mayoría de lo supuestamente “aprendido” en la universidad o incluso en los cursos ofrecidos por la empresa es prácticamente irrelevante. El gran dilema es ¿Qué estamos haciendo en nuestras organizaciones para ayudar a nuestros colaboradores a aprender cada día en su puesto de trabajo?.
El V Congreso Latinoamericano Montessori me invitó a compartir con varios cientos de educadoras (casi todas mujeres) sobre Innovación en Educación. Ocurre que a la hora de aprender, los adultos somos como árboles torcidos a los que cuesta muchísimo esfuerzo enderezar. La inercia pesa demasiado. Sin embargo, cuando fuimos niños, éramos extraordinariamente dúctiles para aprender. Para nuestra desgracia, la escuela realiza una minuciosa labor de demolición que debilita dicha habilidad hasta el punto de que nos volvemos altamente incompetentes y pagamos un alto precio por ello en todos los órdenes de la vida. Me resulta llamativo el grado de acuerdo que existe acerca de lo que hay que cambiar en el ámbito de la educación mientras mismo tiempo, todo continua inmóvil. No puede ser casualidad.

Leer más… (más…)

En cierta ocasión, mientras preparaba un taller sobre Gestión del Conocimiento, acudí a Google para averiguar el precio de un ejemplar del diario El País. Como hace varios años que no vivo en España (desde la época en que murió nuestra querida Peseta y nació el todopoderoso Euro), he perdido la noción del precio y siendo ya casi de madrugada, tampoco tenía a quien acudir para preguntárselo.

Google no fue capaz de darme una respuesta tan simple como esa, entre otras cosas porque no fue capaz de entender lo que yo le estaba preguntando aunque cualquier niño español lo hubiese hecho sin ningún esfuerzo. Google ni siquiera pudo distinguir si cuando le preguntaba por El País, me refería a un periódico o a una nación. Nunca supo si los resultados que me presentaba me resultaron útiles ni pudo aprender de ello porque he vuelto a hacer la búsqueda hoy mismo obteniendo idéntico resultado. Obviamente Google no sabe leer y por eso no comprende nada de lo qué me está entregando. El verdadero problema es que Google no es inteligente. Si lo fuese, actuaría como lo hacen las personas.

(más…)

Érase una vez una paloma que vivía en un paraíso donde siempre era verano y donde reinaba la abundancia de comida, bebida y compañía. Aunque el hábitat era envidiable para el resto de sus congéneres, el calor provocaba muchos trastornos de sueño a la paloma y los opíparos banquetes le estaban haciendo ganar peso a tal punto que ponía en riesgo su capacidad de vuelo. Recientemente su hermana (su único pariente vivo) había fallecido bajo los perdigones de una escopeta manejada por un grupo de niños ociosos que se entretenían disparando a todo bicho viviente. Reflexionando llegó a la conclusión que ya nada le ataba con aquel idílico paraje y decidió que había llegado el momento de emigrar en busca de otras tierras: Había oído hablar maravillas de una zona fría y tranquila, de mullidos árboles y cielo cristalino en el extremo sur del continente llamada Polo así que optó por emigrar. Cómo no sabía qué debía hacer para enfrentar tamaña aventura, se dirigió a pedir consejo al Búho que oficiaba como sabio del paraíso. Aunque la conversación con el búho estuvo constantemente salpicada de interrupciones, bien llamadas telefónicas, bien mensajes en el Messenger, consiguió finalmente captar su atención durante 5 minutos y explicarle el motivo de su visita. Después de permanecer en silencio un largo rato (durante el cuál contestó algunos correos electrónicos sin levantar su vista del teclado) el búho se llevó su ala derecha al pico para tapar un tímido bostezo y exclamó: “Tengo una solución para tu problema pero no te va a salir nada barato ya que tendré que emplear tecnología punta y a mis mejores expertos. Te voy a cobrar 1 tarro de lombrices por este trabajo tan especial”. La paloma casi se desmayó al escuchar el precio y haciendo gala de su mejor sangre fría exclamo con un hilo de voz “¡¡Pero eso es un precio desorbitado, tardaré meses en acumular una fortuna como esa, la temporada de lombrices ya pasó y conseguirlas ahora es casi un milagro!!”. El búho regresó sus ojos impasibles a la pantalla de plasma y zanjó la conversación “Lo que pides es un servicio muy especializado y sofisticado, también casi un milagro y mi precio es el que te he dicho, lo tomas o lo dejas”.

La paloma abandonó descorazonada el despacho del búho pero lejos de rendirse, decidió darse un plazo y probar fortuna en la búsqueda de lombrices.
4 meses después, la paloma se presentó de nuevo en la oficina del búho y observó que este había efectuado algunas mejoras ostensibles, fruto posiblemente de la bonanza de sus negocios. “Aquí te traigo el bote de lombrices que me solicitaste como pago por tus servicios” le espetó la paloma sin ni siquiera perder el tiempo en los saludos protocolarios. El búho lo examinó con detenimiento, escudriñando con detalle su contenido y solo pronunció una frase “Regresa dentro de 1 semana y tendré la solución para tu deseo de emigrar al polo”. La semana transcurrió con extrema lentitud para la paloma que no dejaba de soñar sobre su nuevo destino y de hacer planes sobre qué tipo de vivienda construir, donde ubicarla y por supuesto, qué tipo de círculos sociales frecuentar. Cuando se cumplió el plazo indicado, la paloma llegó impaciente a conocer la forma en que el búho había resuelto su problema migratorio. El búho la recibió con su mejor atuendo, le ofreció un cuenco con alpiste integral y acto seguido le confirmó “Tengo la solución para tu problema. Por si acaso no lo sabes, el lugar al que deseas partir es un lugar extremadamente frío, rodeado de mar por todas partes y donde el pescado es prácticamente el único alimento, razón por la cual la mejor alternativa es transformarte en un pingüino”. La paloma sonrió entre sorprendida y satisfecha “Qué gran idea, cómo no se me habrá ocurrido a mi, realmente este búho es caro pero vale lo que cuesta”. El búho continuó explicando los beneficios que hacían del pingüino la mejor elección posible “Los pingüinos tienen una sustancia en la sangre que impide que se congelen sin importar el frío que haga. Tienen también una forma aerodinámica, membranas en los pies y unas plumas especiales que los convierten en uno de los mejores nadadores que existen, su pico está especialmente diseñado para poder diseccionar un pescado con precisión y comerlo sin temor a clavarse las espinas”. Un rato mas continuó el búho ensalzando las bondades de los pingüinos y cuando hubo terminado, la paloma no tenía duda alguna que una vez transformada en pingüino, su futuro era bien halagüeño y claramente la mejor decisión que habría tomado en su vida. Se despidieron de un fuerte apretón de manos y la paloma bajó silbando alegremente las escaleras del edificio de oficinas. No alcanzó a descender un piso cuando de pronto, una pregunta vital cruzó su mente como un relámpago. Regresó volando al despacho del búho y le preguntó “Búho, hay una cosa que has olvidado decirme, ¿Qué debo hacer para transformarme en pingüino?” Aburrido, el búho condescendientemente la miró y le dijo con parsimonia “Lo siento, yo solo me dedico a la consultoría, la implementación no es asunto mío, corre de tu cuenta”.

Resulta habitual encontrarse con profesionales que se dedican a la consultoría, bien como actividad principal, bien como labor complementaria a su trabajo diario. El sector de la consultoría goza de buena salud, es un sector en claro crecimiento aunque en muchas ocasiones, persiste una imagen estereotipada del consultor como un todólogo, un personaje que sabe de todo, tiene respuestas para todo y siempre cuenta con alguna receta para resolver cualquier entuerto. Mucha gente suele preguntar ¿Superman era consultor, no es cierto?

Ahora bien, mitos aparte, existe una competencia prioritaria sin la que resulta del todo imposible desempeñarse como consultor: ser un experto en aprendizaje. Por desgracia, no solo la mayoría de clientes no saben eso sino que la mayor parte de los consultores ni son expertos en aprendizaje ni son conscientes de ello. Si eres lo que has aprendido y serás lo que seas capaz de aprender, entonces no puede haber habilidad más importante que aprender. Hoy sabes más que ayer pero menos que mañana.
El principal objetivo de un consultor es lograr que su cliente cambie, es decir, que haga cosas que antes no era capaz de hacer con el único fin de obtener resultados que antes no alcanzaba. Y para que haga cosas distintas tiene que aprender y alguien le debe ayudar en ese proceso. Para cambiar hay que aprender y para aprender hay que cambiar.

Lo primero que hay que recalcar es que los clientes son expertos en sus negocios, hay poco que un consultor pueda enseñarles acerca del mismo pero sin embargo hay mucho que un consultor puede aprender. Los clientes se sorprenden cuando les insistimos que “el conocimiento, por regla general, está al interior de su organización, generalmente en la cabeza de sus expertos y es la razón por la que dicha organización es exitosa”. Resulta poco creíble que un consultor se presente con una receta para un problema que trae de cabeza al cliente desde hace meses e incluso años. No es muy factible que otra empresa no perteneciente a ese rubro o una universidad pueda enseñar por ejemplo a un banco, cadena de retail, empresa de telecomunicaciones o distribuidora de aguas como gestionar sus organizaciones (aunque lo intentan). Lo más importante que un consultor puede aportar a su cliente es instalar en los miembros de esa empresa la habilidad de aprender más rápido y mejor que su competencia. Ese si que es un aporte de valor esencial en los tiempos actuales y es ahí donde un consultor debiese disponer de un conocimiento precioso y del que sus clientes generalmente carecen. Para ello, uno de los patrones que debe reconocer de manera urgente es cuál es la estrategia de aprendizaje de los miembros de una organización, cuáles son los paradigmas y el modelo imperante en la misma.

Otra afirmación que genera extrañeza es cuando insistimos a los clientes que “el conocimiento es gratis”. Y en efecto lo es. Las empresas lo tienen en cantidades industriales y movilizarlo cada día no les cuesta gran esfuerzo porque ya disponen de él. Sin embargo aprender si es carísimo porque exige un camino a recorrer por parte de los que no saben y ese tránsito exige tiempo, esfuerzo y muchos recursos. Por esa razón dilapidar el conocimiento y dejar que se escape sin sacarle el máximo rendimiento es un pecado intolerable.

Siempre digo que soy un aprendedor profesional ya que me pagan por aprender (espero que mi jefe sea de la misma opinión). Una condición elemental para ello es reconocer ignorancia, asumir incompetencia, ser humilde y declarar que “No se”. El principal problema es que los adultos hemos olvidado cómo aprender y eso tiene difícil remedio. Manejamos una noción equivocada que identifica aprender con estudiar y hacer cursos liderados por un profesor. Dee Hock, ex fundador y presidente de Visa y posteriormente connotado consultor insistía en que todas las personas debiesen dedicar un 50% de su tiempo en trabajar sobre si mismas, es decir, en reflexionar y aprender sobre lo que lo que van haciendo de cara a mejorar y desarrollar competencias nuevas para su trabajo futuro.

Un consultor necesita invertir un tiempo no despreciable en entender y aprender del negocio de su cliente. En la mayor parte de los casos, los clientes pagan (consciente o inconscientemente) para qué el consultor aprenda de su empresa y también de su cultura y de su particular forma de hacer las cosas. Cada cliente, cada situación, cada sector, cada área son distintas, no hay recetas que se puedan aplicar plug & play. La premisa es “Aprendo de mi cliente para que luego mi cliente aprenda de mi”. Dicha inversión es un beneficio mutuo, por tanto necesito ser muy rápido y preciso en aprender de ti, de tu negocio, en detectar incoherencias para que luego te pueda abrir los ojos y enseñar.

Para poder realizar adecuadamente esta labor, que resulta de vital importancia, los consultores deben reunir 2 características principales:

1. Saber hacer buenas preguntas (en estos tiempos donde se valoran más las respuestas)
2. Saber escuchar (en esta sociedad de las prisas donde todos están más preocupados de hablar y hacerse notar)

A mucha gente debe llamarle la atención que cosas tan obvias como preguntar y escuchar sean los principales atributos del consultor. ¿No es que preguntar y escuchar es algo que aprendemos desde muy pequeños y que por tanto hemos hecho continuamente a lo largo de los años? Cualquier directivo reconoce que el colegio y la universidad no enseñan a las personas a trabajar y por tanto, algunas de las habilidades esenciales para funcionar en el mundo del trabajo (preguntar, escuchar, pensar de forma estructurada y ordenada, hablar y escribir de forma clara, convincente y persuasiva, etc.) están sorprendentemente ausentes. Hace escasos meses, se realizó una encuesta entre los varios miles de ex-alumnos de las 2 principales universidades de Chile y se les preguntó cuanto de lo que habían estudiado durante sus años de universidad, les había resultado útil durante su etapa laboral. La respuesta fue: un tercio. Este resultado, que no me sorprende en absoluto, lleva a plantear varias explicaciones:

1. Los profesores eran malos
2. Los alumnos eran malos
3. Los curriculums estaban mal diseñados e incluían gran cantidad de cosas inútiles
4. Todas las anteriores

Hablando con la Gerente de RRHH de una de las principales entidades financieras del país, 2 de sus afirmaciones me resultaban demoledoras:

1. El 7% de nuestro aprendizaje ocurre en el aula
2. Donde realmente Aprendemos es trabajando

Para que un cliente considere que necesita ayuda, debe tener primero sensación de crisis o al menos tener síntomas que le preocupen. Para desarrollar esa tan necesaria como poco frecuente capacidad de escuchar, la primera oportunidad que generalmente brindan los clientes consiste en ayudarles a identificar adecuadamente el problema a resolver. ¿Y qué suelen hacer los consultores? Confundir oír con escuchar, brindar respuestas y soluciones sin haber indagado lo suficiente, desenfundar a las primeras de cambio un powerpoint lleno de metodologías y anglicismos. Como decía un colega de profesión, hay clientes bien curados de espanto que cuando un consultor enciende su portátil le preguntan: “¿Tú sabes o traes un powerpoint?”

También una rara virtud de un consultor consiste en saber decir que NO cuando carece de herramientas o conocimientos suficientes y sobre todo ser valiente y resistir la tentación de intentar hacer coincidir “artificialmente” sus productos con la necesidad del cliente.

Esta tarea de definir y dimensionar bien el problema no es algo trivial ni mucho menos. La semana pasada realicé la siguiente pregunta en un taller donde los asistentes eran todos profesionales del mundo de la empresa: Imagina que tengo una píldora que permite mejorar el rendimiento de quienes la toman y por ejemplo convertir a todos los vendedores en el mejor vendedor.

1. ¿Cuanto pagarías por ella?
2. ¿Cuanto te cuesta que hoy esos vendedores no rindan igual que el mejor?
3. ¿Cuanto te aportaría si todos rindiesen como el mejor?

Aunque el aprendizaje busca multiplicar las capacidades de las personas, en general, las empresas no tienen respuesta para este tipo de planteamientos. Un consultor es responsable de dimensionar el problema sobre el que va a trabajar, de apoyar en la definición de indicadores, de comprometerse con los resultados a obtener y con el camino a recorrer y de acompañar en el proceso, a diferencia de lo que pasaba con el búho. Y esto, ¿Qué tiene que ver con el aprendizaje, cómo se mide y cómo sabes si aprenden? No importa si aprenden, el aprendizaje es un medio y no un fin para lograr un objetivo que te importa. Mide los resultados, lo que importa es si lograste los resultados prometidos.

Sobre el tema de las preguntas he abundado en otras columnas http://tokland.com/elearning/?p=126 El punto de partida consiste en hacerse y hacer preguntas las preguntas adecuadas ya que tu conocimiento depende de las preguntas que te haces. Lo que sucede es que primero te las haces tú y cuando no encuentras respuestas, entonces preguntas a otros. La base del aprendizaje es que te hagas preguntas que no sepas contestar. Los consultores tenemos preguntas y son los clientes quienes tienen respuestas. De hecho, uno de los objetivos consiste en dejar a los clientes con más preguntas que respuestas y sobre todo queriendo contestarlas. Para hacer esas buenas preguntas es importante ser inquieto y curioso, es imprescindible conversar, el dialogo, el intercambio, el debate, la argumentación, algo casi inexistente durante nuestros largos años de educación escolar y universitaria. Como ya apuntaba en Cuéntame un cuento, un formador debe ser, a la postre, un buen contador de historias.

En realidad, no ya solo los consultores sino que todas las personas debiésemos ser expertos en aprendizaje puesto que una de las principales y más complejas tareas consiste en educar a tus hijos. Si sabemos que dependiendo de cómo desarrollemos esa ardua labor, impactaremos enormemente en el futuro de nuestros niños, cómo explicarse que los curriculums no consideren esa habilidad como una de las esenciales. Mientras lo dilucidamos, seguimos con “la letra con sangre entra” que por supuesto conlleva grandes dosis de control, disciplina y en definitiva, de adultos frustrados.

Pero lo más increíble es que en el terreno profesional, al igual que pasa con los consultores, una de las principales responsabilidades de todos los directivos y lideres que dirigen personas consiste en enseñar a otros y darles feedback sobre su desempeño. Es decir, también ellos están obligados a ser expertos en aprendizaje. ¿Realmente lo son?

El miércoles 14 de noviembre de 2007 a las 12:40h, un violento terremoto grado 7,7 en la escala Richter, sacudió la norteña ciudad chilena de Tocopilla. Durante 95 interminables segundos, la población entera se estremeció mientras la tierra temblaba a sus pies, las casas se deformaban como si estuviesen hechas de plastilina y el pánico de apoderaba de todos. La semana del 20 de febrero tuve la oportunidad de conocer Tocopilla gracias a un interesante proyecto de Gestión del Conocimiento que hace tiempo está llevando a cabo una empresa eléctrica que tiene allí la central térmica más grande del país. Los efectos del terremoto son todavía muy evidentes y como es lógico pensar, ninguno de los que vivió tan amarga experiencia la va a olvidar jamás: dónde estaban cuando ocurrió, qué hicieron en ese instante, qué sintieron y cómo vivieron las innumerables réplicas, etc. En otras columnas http://tokland.com/elearning/?p=120 y http://tokland.com/elearning/?p=116 he insistido en que “Aprender es recordar”.

(más…)

Acabo de llegar de vacaciones (en el hemisferio sur estamos en pleno verano) y reconozco que me ha costado trabajo decidir cómo enfocar la columna de este mes. Por suerte, un par de detalles ocurridos durante este breve periodo de esparcimiento estival me han servido como excusa para reflexionar de nuevo acerca de los 2 elementos esenciales sobre los que se sostiene la relación entre Aprendizaje e Innovación.

1. El error
2. Las preguntas

Sin saber cómo, cayó en mis manos La Magia, una historia sobre el poder de la creatividad y la imaginación, un libro de management de bolsillo del estilo de Quien se ha llevado mi queso. No se puede esperar demasiado de los libros que entregan recetas sobre cómo hay que actuar en la vida para que supuestamente te vaya bien por varias razones. Las principales son que soy de los que no creo que las recetas funcionan (ni siquiera para cocinar son garantía de éxito) y menos aun que el comportamiento o las competencias de una persona cambien por el hecho de leer un libro. No aprendes algo hasta que lo haces (no basta con saberlo) y sobre todo si lo recuerdas en el futuro y lo sabes hacer de nuevo (es difícil olvidarse de cómo nadar o andar en bicicleta aunque pases varios años sin hacerlo). Para mi desgracia, eso significa también que nadie aprenderá nada por el hecho de leer esta columna. Los libros son uno de los mejores inventos sobre la faz de la tierra, pueden llegar a ser inspiradores pero no mágicos, es muy difícil que te cambien la vida. Sin embargo, lo rescatable de este libro es que revela la manera en que opera el Cirque du Soleil, una de las organizaciones más innovadoras y dinámicas del mundo, pero contado por sus propios miembros. A lo largo de sus casi 160 páginas, el protagonista de la historia “aprende” lo que significa el Cirque desde dentro porque se somete al proceso de inducción y entrenamiento que todos los integrantes de la compañía deben realizar cuando ingresan. Y eso significa que se sube a un trapecio, a la malla metálica, la rueda alemana, aprende a maquillarse, … es decir, lo hace, no le cuentan como se hace sino que lo vive en carne propia.

(más…)

Últimamente me ha tocado volar bastante a diferentes destinos como Perú, Colombia, Argentina, o los lagos del sur de Chile. Incluso una Minera me invitó a hablar de Innovación y Aprendizaje durante la ceremonia de entrega de unos premios de innovación a la que arribamos literalmente volando entre medio de la cordillera de Los Andes en un avión privado para 20 personas. En cada uno de los viajes he sido cliente de una compañía aérea diferente y sin dudarlo la mejor experiencia fue con la compañía … más pequeña. ¿Será que el tamaño no importa? Tras tantos kilómetros recorridos por el aire, he podido constatar 2 realidades:

1. Las empresas no se toman en serio la formación y las aerolíneas en particular menos porque de otra manera no harían lo que hacen como comprobarán en las historias que les voy a contar. Imagino que una de las explicaciones proviene de las grandes dificultades que encuentran las Áreas de Capacitación para construir indicadores que demuestren el impacto de sus iniciativas en los resultados que son relevantes para el negocio.

Leer más… (más…)

Uno de mis más antiguos amigos es hoy un arquitecto relativamente exitoso. Durante nuestra época universitaria, se pasaba el día contándonos sus penurias acerca de los proyectos que debía entregar, sus maquetas, los cálculos, los materiales, etc. pero como no entendíamos casi nada de lo que nos explicaba, no le prestábamos apenas atención. Hace 3 años, decidí comprar una casa y tirarla casi por completo para construirme una nueva y por tanto me zambullí en la aventura de vivir una desgastante experiencia en el rubro de la construcción. El trabajo del Arquitecto que contraté siguió un proceso muy obvio, puro sentido común:

Para empezar, estaba obligado a entender con profundidad nuestra situación y necesidades originales. Obviamente, en el momento en que decidimos comprar la casa, mi mujer y yo ya habíamos hecho un análisis minucioso: Qué casa tenemos hoy y qué problemas presenta, qué casa necesitamos en función de cuantos somos en la familia, qué prioridades existen, de qué presupuesto disponemos, etc. Pero el arquitecto debía hacernos un buen número de preguntas adicionales que nosotros no nos habíamos planteado (por eso es un experto).

Una vez que reunió la información que necesitaba, empezó a trabajar para imaginar lo que sería el producto de su trabajo, la situación deseada en el futuro: la casa que nos propondría diseñar y construir. Para que pudiésemos visualizar con la mayor precisión posible el resultado esperado de su trabajo, nos mostró unos planos con diferentes vistas, construyó maquetas a escala e incluso diseñó modelos en 3D y Realidad Virtual que nos permitían navegar y pasearnos virtualmente por la que sería nuestra casa antes de que se colocase un solo ladrillo.
Cuando logramos acordar que el resultado esperado cumplía con los requisitos que necesitábamos, el arquitecto empezó a trabajar en los detalles de la estrategia a desarrollar entre lo que teníamos en ese momento (una casa que íbamos a demoler) y la casa que tendríamos mañana: Cómo serían los cimientos, qué materiales utilizar, etc.

Todo cambio que realiza una organización (mayoritariamente ejecutado a través de proyectos) lo hace para mejorar o cambiar algo que no le satisface, que no funciona adecuadamente. La lógica dice que para desarrollar un proyecto, hay que partir desde una auditoria de cómo estamos hoy para posteriormente precisar un mañana (dónde quiero llegar - resultados esperados) y cuál es el camino más adecuado para lograrlo. Es importante ser consciente de que recorrer ese camino siempre requiere aprendizaje puesto que exige aprender a hacer cosas nuevas y distintas de las que hacíamos hasta la fecha. Una implementación de un sistema nuevo, la fusión entre 2 empresas, un plan estratégico que promete duplicar la facturación y que conlleva un cambio en los procesos y en las competencias asociadas … en todos los casos aprender es una herramienta vital para el éxito. La diferencia con el pasado es que ha cambiado la forma de cambiar.

Leer más… (más…)

Un hombre joven muere y va al cielo donde encuentra una cola con 2 personas esperando para entrar. San Pedro les dice a los 3 que debido a que se han detectado tantos traficantes de drogas y otros criminales en el cielo, han decidido endurecer el proceso de admisión. Cada uno debe explicar la profesión que tenía antes de morir y sus ingresos anuales. El primero de la fila dice “Yo ganaba 1 millón de dólares al año y era actor” y San Pedro le abre la puerta. El segundo a su vez confiesa “Yo ganaba 250.000 dólares al año como abogado”. San Pedro duda por unos instantes pero también le deja entrar. A continuación se gira hacia el tercero y le dice “Y tú, ¿Qué hacías con tu vida?” El tercer hombre responde “Yo ganaba 12.000 dólares al año …” y San Pedro le interrumpe “Ah, no me cuentes más ¿De qué eras profesor?”

> Leer todo el artículo… (más…)

La última semana de septiembre tuve la suerte de asistir a la magnífica conferencia “El lenguaje de la Innovación” impartida por José Luís Larrea, Presidente de Ibermática, una de las principales empresas españolas de Tecnología y Conocimiento, como le gusta denominarse. Que el principal ejecutivo de una empresa de TICs (que años atrás fue Consejero de Economía y Hacienda del Gobierno Vasco), hable apasionadamente durante 1:30 horas de Innovación y de Conocimiento sin dedicar un solo minuto a la tecnología, el mercado o los beneficios, demuestra que todavía hay esperanza y no todo está perdido. Hay 3 cosas que señaló José Luís muy apropiadas para esta columna:

La primera es que para innovar, hay que ver la vida “con los ojos de un niño”. La segunda es que uno de sus objetivos es que todos los gerentes de su empresa hagan clase en la universidad ya que la mejor manera de aprender es cuando tienes que enseñar a otros. La tercera es que el juego es una magnífica forma de aprender porque en un corto espacio de tiempo permite condensar muchas de las experiencias (muchas de ellas irracionales) que ocurren en la dinámica habitual de una empresa y extraer valiosísimas conclusiones. De hecho narró con entusiasmo la gran cantidad de enseñanzas que se pueden extraer observando a un equipo de baloncesto. Precisamente, durante muchos años, yo jugué a baloncesto de forma más o menos seria y siempre he reconocido todas las competencias que aprendí sobre la cancha que ni el colegio ni la universidad fueron capaces de enseñarme: Trabajo en equipo, liderazgo (sobre todo si eres entrenador), comunicación, resolución de problemas y conflictos, toma de decisiones, estrategia, perseverancia, motivación, compromiso, manejo de la frustración… ¿Cómo aborda el colegio o la universidad estas competencias? ¿Podría un profesor enseñármelas?

(más…)

Tanto tienes tanto vales
no se puede remediar,
y si eres de los que no tienes,
a galeras a remar

(El Ultimo de la Fila)

Imaginen un equipo de fútbol cuyo mejor jugador es traspasado por 20 millones de dólares. Tener ese dinero en el banco no le sirve de nada a dicho equipo, ya que si no lo convierte rápidamente en conocimiento (otro jugador), tendrá graves problemas que afectarán de forma directa a sus resultados de negocio. Imaginen ahora que son millonarios y despiertan en la noche con un dolor en el pecho que les asusta. Todo el dinero que tienen es inútil si no acuden rápidamente a alguien que tiene el conocimiento necesario para socorrerles. Imaginen a un broker de bolsa, un policía especializado en desactivar explosivos o un ingeniero de Formula 1… ¿Qué tienen ellos que yo no tenga? Conocimiento, obviamente. Pero ¿Qué tengo yo que no tienen ellos? Conocimiento también. Todos nacimos sin saber nada y tuvimos que aprender lo que hoy somos capaces de hacer. Muchas personas se sorprenden cuando reciben la factura de un trabajo realizado por un electricista o un carpintero sin darse cuenta que hoy, estos profesionales atesoran un conocimiento importante a la vez que escaso, razón por la cuál se va haciendo muy caro. Algunos cálculos indican que si Steve Jobs abandonase Apple, la empresa perdería inmediatamente entre un 20% y un 30% de su valor. Tanto tienes (conocimiento), tanto vales.

Los problemas más importantes de un país y de sus empresas tienen su origen en la falta de CONOCIMIENTO. No se trata de que dichos problemas (Educación, Salud, Transporte, servicio al cliente o baja productividad) no se puedan resolver sino que las personas responsables no cuentan con el conocimiento necesario para solucionarlos. Hace 300 años, para desplazarse por tierra, el caballo era el medio de transporte más rápido. El automóvil no era una opción, simplemente porque no existía todavía el conocimiento adecuado para inventarlo. Y cuando el coche fue una realidad, aun no había conocimiento para inventar el avión y así sucesivamente. ¿Y mañana? No queda más remedio que innovar porque es obvio que nos falta conocimiento.

El conocimiento es ya la moneda de cambio y tiene características muy particulares puesto que caduca y se deprecia mucho más rápidamente que el dinero. En el articulo anterior “Conocimiento de alquiler” escribí “El conocimiento no es un activo de las empresas ya que lo tienen las personas y dado que las empresas no son dueñas de las personas, tienen que invertir en ellas si no quieren que se devalúen. Si tienes conocimiento, tienes dinero (es fácil convertirlo). Sin embargo, si tienes dinero, no necesariamente tienes conocimiento, debes comprarlo lo que no resulta fácil ya que no es un producto que se venda en los supermercados, y menos en esta era de escasez de talento”.

El verdadero conocimiento es INCONSCIENTE. Hablando de coches, veamos las fases del proceso para aprender a conducir. 1. NO SE QUE NO SE: Cuando tenemos 4 años, ni siquiera somos conscientes de ello ya que nos subimos al coche y alguien nos traslada de un sitio a otro. 2. SE QUE NO SE: A los 17 años, somos plenamente conscientes de nuestra falta de conocimiento ya que queremos dejar de depender de nuestros padres para poder movernos con libertad. En ese momento la motivación nos conduce a estar preparados para aprender. 3. SE QUE SE: Cuando recién obtenemos el permiso de conducir, se supone que sabemos pero necesitamos pensar en cada acción que realizamos porque todavía somos muy poco hábiles y carentes de destreza. 4. NO SE QUE SE: 10 años después y varios miles de horas y kilómetros más tarde, ni siquiera pensamos en lo que hacemos cuando vamos conduciendo sino que hablamos por teléfono, escuchamos la radio o vamos absortos en nuestros pensamientos. El conocimiento ha sido internalizado y está en nuestras manos, pies y cabeza. Hace poco planteé esta pregunta en un congreso de Innovación: Vamos pedaleando en nuestra bicicleta y de repente, nos desequilibramos ligeramente hacia la izquierda. ¿Hacia que lado giraríamos el manillar para evitar caernos? La mayor parte de la gente responde incorrectamente (hacia la derecha) mientras que subido en la bicicleta haría lo correcto (girar a la izquierda). ¿Cómo es posible que pensemos lo incorrecto y al mismo tiempo hagamos lo correcto?

¿Cómo denominamos a quienes tienen Conocimiento? Los llamamos expertos y lo son porque saben lo que funciona sobre todo a partir de lo que NO funciona, saben qué hacer y sobre todo qué NO hacer. Para un mecánico experto a quien le llevemos el coche y le expliquemos lo que le pasa existen 3 ó 4 preguntas que hacerse y no 3.000 como nos sucede a nosotros. ¿Como se adquiere el Conocimiento? El factor crítico es APRENDER y aquí es donde aparecen la educación y la formación como herramientas estratégicas decisivas.

Cuando uno lee los periódicos o presta atención a los noticiarios de televisión, los países desarrollados son unánimes en afirmar que el progreso y el desarrollo del estado del bienestar dependen de la mejora de la productividad de las personas y para ello no hay otro camino que invertir en su formación. Los países en vías de desarrollo, preocupados por erradicar la pobreza, hace tiempo que llegaron a la conclusión de que un recurso humano debidamente formado, educado y capacitado constituye la principal riqueza de una sociedad y no bastan los recursos naturales ni las iniciativas empresariales. El consenso parece unánime: es imprescindible trabajar sobre el Capital Humano y para ello existen 2 elementos fundamentales: mejorar calidad de la educación y aumentar capacitación a la fuerza laboral. ¿Cómo es posible que siendo tan claro el diagnóstico y el problema, las soluciones sean tan pobres?

Las personas están muy concienciadas sobre la urgencia de formarse y actualizarse, saben que requieren conocimiento para vivir y trabajar y creen que lo van a encontrar en la enorme oferta educativa existente. Detengámonos a analizar por qué la educación y la formación siguen sin ofrecer los resultados que todo el mundo espera.

En realidad, la educación y la formación tienen graves problemas porque …NO sabemos aprender. Lo primero que debiésemos reconocer es que tenemos un concepto equivocado de lo que significa aprender. Creemos que aprender es estudiar, si obtienes buenas notas significa que eres inteligente y asumimos que la vida está dividida en asignaturas. La educación reprime la innovación y el pensamiento original. Como ya abordamos en newsletters anteriores http://tokland.com/elearning/?p=19 el problema (de VERDAD) es simple de entender:

1. CÓMO ENSEÑAMOS: Si quiero aprender a hacer paella, escuchar a un profesor NO significa aprender. Aprendes cuando practicas lo que escuchas (mejor a un cocinero que a un profesor). ¿Cómo evalúo que alguien sabe? No por el hecho de que sepa la receta en un examen de respuesta múltiple sino ¡Demuéstramelo, haz una buena paella!. ¿Qué se puede aprender sentado en un pupitre? Nadie sale de un aula con nuevo conocimiento sino con información (la receta de la paella) que sólo se puede convertir en conocimiento si se aplica. Hoy la información es gratis y fácil de acceder en Google o Wikipedia. No hay duda que empleamos una metodología obsoleta e ineficaz. Por si fuera poco, si los responsables de la educación son profesores, lo normal es que formen … profesores. Este año me invitaron a hacer clase en un MBA y me pidieron mi título de Master. Mientras lo estaba buscando se me ocurrió hacerles la siguiente pregunta “¿Este requisito implica que el empresario más exitoso de USA, Bill Gates (no terminó la universidad) y el empresario más exitoso de España, Amancio Ortega, dueño de Zara (ni siquiera accedió a la universidad) no podrían ser profesores en este master?” Tanto énfasis en las notas como instrumento de evaluación son un claro síntoma de que no nos interesa educar sino adiestrar. Os imagináis llegar a casa y que vuestro hijo os pregunte, “Papá, ¿Qué notas sacaste el mes pasado en la oficina?”

2. QUÉ ENSEÑAMOS: El colegio y la universidad se esfuerzan en tratar de enseñar multitud de cosas que NO hacen falta y NO enseñan lo imprescindible. La pregunta principal para diseñar un currículum no es qué deben saber los alumnos sino qué deben saber HACER. Muchas materias se estudian por si algún día te hacen falta (” no puede hacerte daño” o “el saber no ocupa lugar”). ¿Cuantas veces te encuentras con Integrales a lo largo de tu vida? ¿Y cuantas veces debes enfrentar algún problema grave de salud (por ejemplo socorrer a alguien de un infarto) o atraviesas problemas financieros o legales? ¿Por qué las Integrales son de estudio obligatorio y los otros problemas no cuando las consecuencias de su falta de conocimiento son mucho más graves?.

Cuando en 2006 hice la encuesta sobre los 5 elementos http://tokland.com/elearning/?p=81 más importantes para vivir y trabajar en la sociedad del conocimiento, Innovar apareció unánimemente como un elemento vital. Basta con tener los ojos abiertos para darse cuenta que la Innovación está de moda (junto con el conocimiento). Innovar es impredecible y significa aprender a hacer las cosas de otra manera o hacer cosas que nunca antes se han hecho.¿Por qué una persona quiere innovar? ¿Se puede enseñar a innovar? ¿Se puede aprender? ¿Cómo?¿Donde te enseñan a innovar? ¿Leonardo da Vinci, Steve Jobs o Richard Branson hicieron masters para aprender a innovar? Parece que no se escoge ser innovador, al contrario que cuando nos obligan a escoger si queremos ser médicos, abogados o periodistas. Innovar no es una profesión sino más bien un rasgo, una cualidad. Para verificar si una persona es innovadora, hay que comprobar cómo se relaciona con el fracaso ya que antes de tener éxito, vas a sufrir innumerables decepciones y por tanto no debe tener miedo de nada. Como respuesta al No se puede o Siempre se ha hecho así, la principal pregunta que se hacen los innovadores es ¿Por qué no? Conocimiento e Innovación tienen un nexo común: Aprendizaje. Para Innovar necesitas crear nuevo Conocimiento, es decir, APRENDER. Innovar y Aprender comparten 2 pilares básicos: 1. Confusión/error/fracaso y 2. hacerse Preguntas. Para innovar hay que estar enfadado, hay que estar descontento, hay que creer que las cosas funcionan mal, ser terco y querer cambiarlas (por esa razón es difícil cambiar la educación ya que creemos que se está haciendo lo que se debe hacer). ¿Se han fijado cuantas veces se le dice NO a un niño a lo largo de un día, y en cuantas de ellas la única razón es la necesidad de control por parte del adulto? Parece obvio que para ser innovador, es mejor que te eduquen desde pequeño en lugar de tratar de socorrer a adultos que llevan años con la habilidad de innovar atrofiada.¿Cómo abordan la innovación tanto la escuela como la empresa?

Si alguien decidiese que la Innovación forme parte de todos los curriculums, el primer error que se cometería sería convertirlo en una asignatura. Y el segundo error sería que los profesores fuesen académicos en lugar de innovadores reconocidos. Los innovadores, aunque saben innovar, no son conscientes de cómo lo hacen y menos aun saben cómo enseñar a otros con lo que terminan por preparar un montón de powerpoints. ¿Se puede aprender Innovación en un curso o Liderazgo en un taller de 3 días? No hay milagros en 3 días, al igual que no se puede pretender que los niños nazcan en 1 mes o ir al gimnasio y esperar que tu cuerpo cambie en 1 semana. Lo primero que te hacen cuando vas a un gimnasio es una evaluación para recomendarte un plan personal para mejorar tus áreas débiles. ¿Recuerdan algún curso en el que les hayan hecho algo tan simple como eso? ¿Los profesores eran profesionales reconocidos? ¿Qué hacían durante el curso, simplemente escuchar y tomar notas? ¿Cuanto se parecía el curso al trabajo para el que se estaban preparando? Aprender cosas valiosas exige esfuerzo, exige tiempo, exige sacrificio. Como bien sabía Alejandro El Magno, el 1 a 1 es el mejor método de educación.

La clave de la innovación (y del aprendizaje) es que te vaya mal, que fracases y que seas obstinado y persistente hasta salirte con la tuya. Cuando tienes miedo a equivocarte, dejas de intentarlo y por tanto de innovar. Demasiadas empresas promueven entornos agresivos contra la innovación, castigan el error y aman la estabilidad. La innovación promueve la libertad y atenta contra la jerarquía (Directivos de una gran empresa me confesaban recientemente que “a los jefes no les gustan los subordinados innovadores”). En la empresa, el jefe manda, en el aula, el profesor manda. Los innovadores no surgen de los MBAs y las empresas reclutan gente que no ponga en duda las reglas y que al mismo tiempo buscan entornos seguros y estables donde conservar su empleo. A los accionistas les interesan los dividendos no las innovaciones y los Gerentes Generales (que no son expertos en innovación y duran 3 años por termino medio mientras la innovación es una apuesta a largo plazo) son contratados para que hagan las empresas más eficaces y rentables, no más innovadoras. Si los altos ejecutivos no promueven la innovación, ¿Qué se puede esperar que ocurra con el resto de los miembros de la empresa? En los exámenes del colegio, la idea es no equivocarse, no fallar lo que automáticamente aniquila la innovación. La educación quiere que te portes bien y que des la respuesta correcta (el rasgo distintivo de los innovadores es hacerse preguntas) y no que pienses creativamente porque ¿Cómo se evalúa eso? ¿Dónde enseñamos a ser curioso, a arriesgar?.

Los que Drucker bautizó como Trabajadores del conocimiento necesitan Organizaciones del Conocimiento. El problema es que nuestras organizaciones no fueron diseñadas para Gestionar el Conocimiento ni para INNOVAR (a Wall Street no le agrada el riesgo). Fueron diseñadas para producir, fabricar, vender o cobrar, no para cambiar. Recuerden que mientras la Gestión del Conocimiento te dice, no reinventes la rueda, la innovación te dice justo lo contrario. Estamos en plena transición para pasar de “Me voy a formar cuando el trabajo me lo permita, cuando tenga tiempo” a “No puedo trabajar sin formarme”. A las personas les pedimos no solo Trabajar, sino al mismo tiempo Aprender, Enseñar a otros y, por si fuese poco, Innovar y todo ello sin apenas ayuda. Las empresas no son centros de formación pero debieran actuar como tales. No se trata solo de dedicar más horas a formación sino hacerlo mejor, no solo invertir más recursos sino sobre todo emplearlos mejor.

La responsabilidad de la educación es enorme. Siguiendo con el paralelismo con el fútbol, la educación es como la cantera cuya misión y única razón de ser es enseñarte (a jugar al fútbol) para lo que te espera cuando llegues a Primera División. ¿Qué podemos hacer? INNOVAR el sistema educativo y la capacitación a empresas es ineludible y una de las áreas en que hay que hacerlo urgentemente es en el nuevo rol del profesor, lo que abordaremos en próximas columnas.

Justo antes de salir de vacaciones (recuerden que en el Cono Sur, febrero es pleno verano), me llamó una de las personas que observa el fenómeno de la Gestión del Conocimiento con mayor lucidez, para hacerme el siguiente planteamiento: “Tenemos un grupo de 17 expertos, perfectamente identificados, en un ámbito que es el core de nuestro negocio. De alguna manera son el oráculo que va a marcar la estrategia a futuro de nuestra corporación. Sin embargo, necesitamos anticipar la enorme amenaza que se nos cierne: Perderlos. Varios de ellos están en una edad cercana a la jubilación y el resto van a ser objeto de jugosas ofertas por parte de otros competidores. El problema añadido es que no hay sustitutos para ellos en el mercado y por si fuera poco, para llegar a convertirse en experto no hay otro camino que dedicar toda una vida de trabajo, experiencia y aprendizaje”.

Para su desgracia, la clonación -que sería la mejor herramienta de gestión del conocimiento- todavía no es posible y vaciar los cerebros de estos expertos en un recipiente es una solución que no aporta gran valor.

Algo está cambiando drásticamente: El Conocimiento ha remplazado al Capital como recurso crítico y dicho cambio coloca a las organizaciones en una situación de riesgo que nunca hasta ahora había padecido: Por primera vez, no son dueños del activo más importante para su propia supervivencia, El Conocimiento. Aun cuando se habla y se escribe constantemente sobre el Capital Intelectual de las empresas, sobre el valor de sus Intangibles, la realidad es que nada de ello figura en sus libros contables por una razón muy simple: no le pertenecen. Los profesionales deciden donde quieren “invertir” su conocimiento y lo alquilan a las empresas durante un periodo determinado y en unas condiciones concretas. Finalizado ese acuerdo, lo que le queda a la compañía es muy poco si lo comparamos con lo que se lleva la persona que se marcha que no es simplemente conocimiento sino la inteligencia para crear nuevo conocimiento, es decir, para innovar. Hoy, el conocimiento se vende al mejor postor: murió la lealtad a la empresa.

En columnas anteriores comentaba que si hiciésemos el ejercicio de intercambiar a los empleados de IBM por los de General Motors, ambas compañías tardarían pocos minutos en colapsar aunque el resto de variables (productos, clientes, marca, infraestructura, etc.) permaneciesen intactas. Si bien en ambos casos se trata de personas inteligentes, lo que realmente es único e insustituible es el conocimiento que tienen esas personas para hacer lo que tienen que hacer. El conocimiento no es algo que tienes, es algo que haces. El conocimiento no se puede despegar del conocedor (ni este de su contexto cultural) y por ahora, las empresas no son dueñas de las personas. En la sociedad del conocimiento, la información empieza a perder valor por que es gratuita, es accesible a todo el mundo (google, wikipedia) y su crecimiento exponencial desborda nuestra capacidad de asimilarlo. Han sido dos Peter (Drucker y Senge) los que con más énfasis han abordado lo relacionado con los Trabajadores del Conocimiento y las Organizaciones que Aprenden. Sin embargo, existe una enorme confusión entre los ejecutivos cuando tratan de “gestionar” el conocimiento, ese activo que, a la hora de la verdad, resulta volátil, se escurre entre sus dedos como si fuese agua.

Por si fuese poco, Gestión y Conocimiento son términos casi contradictorios ya que el conocimiento no se puede gestionar por 2 motivos básicos…

> Leer más (más…)

Dad al alumno algo que HACER y no algo que aprender, ya que el hacer tiene tal potencia que exige pensar y reflexionar (John Dewey, Thinking in Education 1916)

Hace unos años, fui alumno de un Master en Internet Management en Barcelona, donde durante bastantes meses compartí aula con profesionales del mundo de la banca, telecomunicaciones, informática o seguros. Claro está, eran tiempos anteriores al estallido de la burbuja, la fiebre de Internet estaba desatada y reinaba el entusiasmo. Recuerdo muy especialmente lo que sucedió con el profesor responsable del módulo de Marketing en Internet. Nada más entrar en su primer día de clase, se presentó como socio de una consultora especializada en aplicación de nuevas tecnologías al marketing y e-business. Nos preguntó a cada uno a qué nos dedicábamos, qué esperábamos del Master, qué era lo que mas nos interesaba e inmediatamente nos repartió unos papeles. Se trataba del enunciado del caso e-bay. Nos pidió que nos reuniésemos en grupos, nos pusiésemos a trabajar y media hora más tarde presentásemos al resto de la clase nuestras conclusiones sobre las preguntas que nos planteaba.

La reacción de casi todos mis compañeros fue la misma: “A este hombre le pagan por enseñarnos y no por estar sentado sin hacer nada mientras nosotros trabajamos”. La sensación de malestar y resistencia fue intensa y duró largo rato. Concretamente duró hasta que dio comienzo la primera discusión en grupo y todos empezaron a darse cuenta que los que teníamos que hacer el esfuerzo éramos obviamente nosotros, que aprender no es lo mismo que enseñar y que en realidad surge desde dentro y no viene de fuera. Al finalizar cada módulo, debíamos rellenar unas encuestas de evaluación de los profesores. Este profesor fue el mejor evaluado con mucha diferencia sobre el resto del claustro cuya característica común era llegar cada uno con un portátil con mayores prestaciones que el profesor anterior y avasallarnos con sus powerpoints interminables. Marketing en Internet se convirtió en la clase que esperábamos impacientemente y que todos echamos mucho de menos cuando finalizó. Esta historia la narré en 2003 en un artículo sobre el Rol del Profesor en el mundo virtual

Leer más… (más…)

Un ángel hace su aparición en una reunión del claustro de profesores de una Universidad, se dirige al Rector y le dice que, como recompensa por su comportamiento ejemplar y generoso, el Señor le recompensará con uno de estos tres premios: Riqueza, Sabiduría o Belleza.

Sin dudarlo un instante, el Rector escoge Sabiduría infinita. “Concedido” exclama el ángel y acto seguido desaparece dejando una nube de humo y un relámpago cegador. En ese momento, todas las cabezas se giran hacia el Rector quien se halla rodeado de un celestial halo de luz. Uno de los catedráticos le susurra “Di algo”. El Rector respira hondo, se rasca el mentón y dice “Debiese haber escogido el dinero”.

Hablar hoy en día de educación o de sus derivados (formación, aprendizaje, etc.) implica terminar haciendo énfasis en los números: horas, alumnos, notas, presupuestos, costes, inversiones, ahorros, en definitiva, Dinero. La educación es un lucrativo mercado y la formación es un negocio que no dejará de crecer exponencialmente en una sociedad que venera el conocimiento como la gasolina que alimenta los motores de las personas. Sin embargo, todavía no entramos de lleno en la era digital. La materia prima fundamental sigue siendo el petróleo aunque pronto será remplazado por una nueva energía mental: la creatividad.

Recientemente, Michelle Bachelet, la Presidenta de Chile, anunció una importante inyección económica (números) para tratar de mejorar los resultados de la educación (números de nuevo). Me temo que el esfuerzo no va a dar frutos. Aprender no es una ciencia, el aprendizaje no se puede medir con cifras y aunque fuese posible, no merece la pena hacerlo. Lo que importa es medir el resultado de su aplicación; no cuánto sabe alguien sino qué hace con lo que sabe, qué resultados obtiene; no cuánto cuesta sino qué beneficios aporta.

Según mi currículum, se supone que soy licenciado en Derecho, tengo 2 Masters y soy profesor en varios más. Mi nota de acceso a la universidad pudo ser un 8.15 -o tal vez un 5.15, no lo recuerdo- y mi nota promedio en la carrera pudo ser un 8.56 (o tal vez un 5.56). ¿Qué dice todo esto de mí? Una nota dice tanto de una persona como su número de pasaporte. Es decir, nada. Cada vez que tengo que contratar un diseñador instruccional para integrarlo en nuestros equipos de trabajo me fijo básicamente en 2 competencias fundamentales: su capacidad para entrevistar expertos (es decir para hacer buenas preguntas y no para organizar contenidos de manera lógica) y su facilidad para imaginar historias y escribir guiones. Apenas hago caso de su currículum, es más, trato de que no sean pedagogos porque el trabajo de descontaminación que debemos hacer es costosísimo.

Fijaos en estos ejemplos que me ha tocado experimentar durante la última semana:

1. Recibo el siguiente mail “Necesito que por favor me cotices para el viernes el desarrollo de un curso e-learning sobre ….”. El mail se acompaña de una lista de objetivos y un Word con el índice del curso.
2. Un cliente me comenta “Nosotros, los cursos de 4 horas los pagamos a 4 millones (5.300 euros)”.
3. Otro cliente declara “Mis cursos de ofimática me salen más baratos, pongo un profesor delante de 30 alumnos y listo”
4. Un posible cliente me escribe “ Alberto me comentó que hace 2 años tuvieron un acercamiento con ustedes para ver unos temas de e- learning y Knowledge Management, y me ha pedido que me ponga en contacto contigo para que nos presenten una propuesta respecto a este último punto”

Estas situaciones protagonizadas por empresas que están entre las 25 más grandes de Latinoamérica, distan mucho de ser excepcionales y no hacen otra cosa que confirmar todas mis sospechas: Vivimos en la época del fast food – fast training. La educación se ha trivializado, se compra por peso, se mide por horas.

Más ejemplos de números: Como ex jugador de basket, suelo seguir los resultados de la NBA. En EEUU, un equipo de cualquier liga profesional es una empresa liderada por reputados ejecutivos, dividida en distintas líneas de negocio donde los jugadores son los auténticos vendedores de cuyo desempeño, cada noche, depende el futuro de la organización. Evidentemente, para ser jugador profesional hay que desplegar una serie de competencias tanto físicas, técnicas como emocionales, muy sofisticadas y especializadas. Hace un par de años me llamó la atención un equipo que había perdido una enorme cantidad de millones de dólares al no clasificar para los playoffs como consecuencia de una pésima temporada. Cuando fui a ver sus estadísticas, comprobé que habían ganado 36 partidos y habían perdido 46 pero para mi sorpresa observé que en cada partido anotaban un promedio de 94,92 puntos pero recibían 96, es decir “perdían todos sus partidos por 1 punto”. Caray, es el colmo de la mala suerte, pensé. Cuando fui a ver las cifras individuales de cada jugador (vendedor) un dato resaltaba poderosamente: el segundo mejor anotador (vendedor) del equipo con 18,4 puntos por partido tenía un porcentaje de tiros libres de un 37%, algo vergonzoso e impropio de cualquier profesional (e incluso de un jugador aficionado). Hay algunos insignes jugadores tristemente famosos por esa incapacidad, Shaquille ONeal es posiblemente el caso más famoso. Analizando este balancescorecard, parecía evidente que si se logra mejorar el rendimiento de ese jugador a un promedio normal (un 70% por ejemplo), dicho jugador pasaría fácilmente a anotar 22 ó 23 puntos por partido y, haciendo un ejercicio un poco artificial, su equipo pasaría a ganar todos los partidos por 3 puntos y por tanto a clasificar para los playoffs y a ganar un montón de millones de dólares. Las preguntas que surgen automáticamente son muy elementales: ¿Tiene sentido invertir en mejorar el desempeño de ese jugador? ¿Cómo lo haríamos? ¿Qué resultados esperamos obtener?¿Tiene sentido que haga un curso de e-learning aunque sea gratis? ¿Cuánto gastaríamos en el proceso? ¿Cómo lo evaluamos?.

Como ya he escrito otras veces, para diseñar un programa de aprendizaje, los contenidos no son el punto de partida aunque muchos clientes insisten en enviar toneladas de powerpoints cuando solicitan una propuesta. Y para aprender, sabemos que no es imprescindible hacer cursos. Basta con reflexionar acerca de aquellas áreas en las que nos consideramos expertos y pensar en cómo hemos llegado a desarrollar ese know how. Desde luego, en muy pocas ocasiones ocurrió en un aula. De hecho, si estamos de acuerdo en que aprendemos haciendo, el propio concepto de aula, curso y profesor no tienen sentido porque en un aula no se “hace” gran cosa.

Por quinto año estoy participando como juez de los Brandon Hall e-learning awards donde me ha tocado juzgar el proyecto de una multinacional del software. Dicha empresa ha puesto un enorme catálogo de cursos a disposición de todos los empleados que cubre cada necesidad de capacitación que pueda imaginarse. Y lo que es mejor, no se han gastado un solo dólar en su desarrollo. Los empleados pueden tomar los cursos cuando quieran y sólo entonces hay que desembolsar el dinero de la licencia. Por curiosidad, eché un vistazo al curso denominado Calidad de servicio al cliente cuya duración es de 1h 25min. Si el curso dura 85 minutos y contiene 8 objetos de aprendizaje, imaginó que cada uno dura unos 10 minutos y medio. ¿Qué podría aprender alguien en 10 minutos y medio? Además se prometen 8 resultados así que imagino que en 10 minutos y medio sería capaz, por ejemplo, de descubrir y eliminar barreras que impiden fidelizar a un cliente. Eso equivale a 5,15 minutos para descubrirlas y 5,15 minutos para eliminarlas. Cualquiera que lleve algunos años trabajando sabe que no es fácil resolver esos problemas. Es impresionante saber que se puede aprender a descubrir esas barreras en solo 5,15 minutos y además on line. Y resulta todavía más impresionante aprender a eliminarlas en solo 5,15 minutos más. Está claro que los milagros existen.

Luego revisé el curso Liderando un equipo de alto desempeño de 12 horas de duración y que cubría mucho más material y contenidos que el anterior. Hacer funcionar equipos de trabajo no es nada sencillo pero se supone que si un empleado hace ese curso, 12 horas después sabrá cómo hacerlo: Sabrá impartir sesiones de formación, definir una meta, visualizar un objetivo, vender sus ideas, etc. Cuando pienso en esas situaciones, no me queda nada claro cómo manejarlas. De lo que estoy seguro es de que lo que alguien pueda saber al respecto, lo ha aprendido de la dura experiencia.¿Qué estarían aprendiendo realmente los alumnos de ese curso? Sabemos que cualquier cosa que queramos hacer bien (vender, liderar personas o sacar jugando al tenis) exige años de práctica y no cursos de 8 horas o libros con títulos prometedores.

Hay una pregunta que nunca falta y que formulan de manera constante muchos responsables de RRHH. ¿Cuánto cuesta un curso de e-learning? Lo perverso de esta pregunta es que implícitamente da por sentado que un programa de aprendizaje se corresponde directamente con un número, tiene un precio que cada proveedor anuncia en un cartel como en los puestos de un mercado, y se puede comprar por kilos como si fuese jamón, tomates o patatas. Cada vez que escucho esa pregunta respondo con otra pregunta similar que está idénticamente mal formulada ¿Cuánto cuesta una casa? Obviamente depende de muchas cosas. Quien esté preocupado por saber cuanto cuesta un curso de e-learning debiese primero hacerse algunas preguntas: ¿Porque quiero hacer un curso? ¿Qué problema quiero resolver? ¿Cuánto me cuesta (y me importa) ese problema y hasta donde estoy dispuesto a llegar para resolverlo? ¿Qué resultados espero obtener y cómo los voy a medir? ¿Estoy seguro de que ese curso es la mejor solución?

Nuestra sociedad venera la velocidad, la cultura del correcaminos donde todo debe ser cada vez más rápido, donde no vivimos la vida sino que corremos la vida y donde el tiempo es dinero (hacer más en menos tiempo). Estamos obsesionados en medir todo con cifras y que cada año, esas cifras sean considerablemente mejores que las del anterior. Obviamente era muy ingenuo pretender que esta ola no iba a inundar también el mundo del aprendizaje: Cada día nos ofrecen desde cursos de lectura rápida, hasta aprender todo sobre management en 1 hora (el best seller Quién se ha llevado mi Queso por ejemplo) o asistir a una clase magistral con el Profesor Peter Drucker en DVD. Pasamos del workaholic al speedaholic. Tomarse tu tiempo, ralentizarse un poco, ser pausado, está mal visto. Cuando corro, me evito pensar. No hay niños con déficit atencional sino adultos con ese déficit. Criamos niños estresados que no saben pensar y no saben soñar. y como dice mi amigo Marcelo Lasagna “en el vértigo, nada florece”.Se busca lo más rápido, lo más efectivo pero al mismo tiempo lo más barato. El problema es que esa ecuación no se sostiene

No sé de quien es la responsabilidad: Si de la oferta que es capaz de ofrecer cualquier cosa con tal de vender en un negocio que cada vez resulta más apetitoso. O de la demanda, del mercado que ve una manera fácil y sencilla de gastar lo menos posible reutilizando los viejos manuales, powerpoints y CDs que ya tenía. Cuando preguntas a un directivo de una empresa cómo miden el impacto de su formación, si están contentos con el esfuerzo que hacen y si se puede mejorar, todos coinciden en que la formación no le cambia la vida a nadie: no modifica comportamientos y por tanto no tiene apenas impacto.

Hay una historia de un maestro que contaba siempre una historia al terminar la clase, pero los alumnos no siempre la entendían. Uno de ellos se quejó de que no les explicaba el significado y el maestro se disculpó y en señal de reparación le invitó a comer un rico melocotón. Más aún, el maestro se ofreció a pelar él mismo el melocotón. Incluso lo cortó en trozos para que le fuese más fácil comerlo, lo que el alumno acepto aunque no quería abusar de su generosidad. Por último, el maestro le propuso también masticarlo antes de dárselo a lo que el alumno, esta vez, se opuso sorprendido. El maestro le contestó: Si yo os explico el sentido de cada cuento, sería como daros a comer una fruta masticada. Para aprender te tienen que pasar cosas a ti, no al profesor. Nadie puede masticar la comida por ti, ni nadie puede aprender por ti. Lo malo es que en los cursos pasan muy pocas cosas.

Todos estos temas los analizaremos en la octava edición de Edunet el 27 de junio en Santiago http://www.interexpo.cl/programa_edunet07.htm

En definitiva ¿Cuánto cuesta un curso? La verdad es que la respuesta a esa pregunta no importa pero si no se conforman con eso, tengan los ojos bien abiertos porque en el supermercado cercano a su casa deben estar ofreciendo el ofertón del mes: pague 3 cursos de habilidades directivas y llévese 1 de ofimática y 1 de inglés de regalo.

El hombre nace ignorante, no estúpido. La educación lo hace estúpido (Bertrand Russell)

Siempre que tengo que impartir una conferencia, suelo hacer un ejercicio para provocar a la audiencia (especialmente cuando son profesores): incluyo una diapositiva con varias Integrales y pregunto a los asistentes quienes son capaces de resolver alguna de ellas. Los rostros suelen palidecer reconociendo la incapacidad de abordar una tarea que se supone en algún momento del pasado fuimos capaces de ejecutar y que hoy exigimos a nuestros niños con insistencia y de manera innegociable. Después de varios años de repetir este desafío, todavía nadie ha levantado la mano. Lo que les suelo aclarar, entre risas, es que no hay de qué preocuparse, no importa que no se acuerden porque la verdad es que nunca lo han necesitado a lo largo de su vida. Lo grave es haber dedicado tanto esfuerzo y tantos malos ratos a algo que luego jamás sacamos provecho. En realidad, el concepto de Educación es simple: es algo que te ocurre y NO lo olvidas, si se te olvida, NO fuiste educado. Si hoy no sabes cómo hacer integrales, o no eres capaz de aprobar cualquier examen que hiciste en la universidad, simplemente no aprendiste.

Aprender es un asunto muy serio. En realidad, no hay nada más importante que aprender. Hay cosas que son igual de importantes pero no más y que son las que nadie puede hacer por ti ni te pueden obligar: si no comes, no bebes o no duermes te mueres pero si no aprendes, también te mueres.

Todos los días gestionamos el conocimiento para las actividades que realizamos pero en definitiva todo lo hemos tenido que aprender: desde agarrar un vaso, comer un yogur, caminar, hablar, atarnos los zapatos, llegar a la oficina, diseñar cursos o escribir artículos. Lo que hoy somos cada uno de nosotros, nuestras competencias, nuestras cualidades son fruto de lo que hemos aprendido a lo largo de nuestra vida, ni más ni menos. Cada uno puede reflexionar sobre cuanto de eso ocurrió en un aula o asistiendo a un curso…

La realidad es que para aprender no hacen falta cursos, al igual que para hacer un curso no necesito contenidos. Para diseñar un curso de ventas, lo que necesito es un buen vendedor, un buen experto, los contenidos están por todas partes.

Mi hijo Iñigo aprendió a hablar sin un profesor que le impartiese lecciones y yo aprendí a ser padre o ser Gerente de Gestión del Conocimiento también sin realizar ningún curso. Mi hijo Pablo, de 1 año y medio, no sabe partir la carne con cuchillo y tenedor mientras yo si sé hacerlo. La única diferencia es que yo lo aprendí hace ya muchos años y desde entonces lo he practicado y repetido miles de veces. Yo tengo conocimiento, Pablo lo tendrá dentro de muy poco, sólo necesita aprender. Cuando nacemos, todos desarrollamos la habilidad de aprender pero posteriormente, la educación formal empieza de a poco, pero sistemáticamente, a aniquilar esa habilidad.

Sin ninguna duda, aprender es la habilidad más importante para vivir y sobrevivir en la sociedad del conocimiento. Respiramos conocimiento y por esa razón, aprender se va a convertir en el gran negocio del futuro (si no lo es ya a estas alturas). Nuestra vida profesional y personal y, en definitiva, nuestro porvenir depende de cuanto seamos capaces de aprender y cómo lo hagamos. Aprender es un seguro de vida.

Dado este escenario, hay 2 aspectos que se vuelven realmente esenciales para nuestro futuro:

1. Qué intentamos que aprendan las personas (nuestros niños o nuestros empleados
2. La forma en que aprendemos y la manera en que tratamos de enseñar a los demás se convierten en elementos estratégicos fundamentales y decisivos, son lo que diferencia a la gente inteligente de la que no lo es. La metodología que empleemos, el enfoque que apliquemos, los valores en que creamos tienen consecuencias importantísimas e insospechadas.

Si analizamos cómo estamos abordando ese proceso tan decisivo como es el de Aprender, llegaremos a una conclusión aterradora: Creemos que para aprender hay que hacer cursos. Y sabemos que el ritual de un curso consiste en decidir qué datos y conceptos queremos transmitir, reunir a un grupo de gente y colocarle delante a alguien que supuestamente sabe más que ellos -profesor- a transmitirles esa información de manera más o menos feliz y preguntarles al final si tienen dudas. Los alumnos toman apuntes y luego hacen un examen donde tratamos de verificar si recuerdan lo que escucharon y finalmente les damos un título (que es el objetivo por el que los alumnos están haciendo el curso en primer lugar). Este proceso ha permanecido inalterado durante SIGLOS, desde antes incluso de los Egipcios. Es como si hoy en día, todavía comiésemos, bebiésemos o durmiésemos igual que en el paleolítico. Como le escuché en cierta ocasión a un amigo “Si dejásemos en manos de las escuelas enseñarnos a caminar, todavía estaríamos gateando”.

Desde luego, esta forma de aprender no tiene nada que ver con la forma en que aprendemos las personas naturalmente y que desde que somos bebés nos ayuda a sobrevivir y entender el mundo. Resulta difícil explicar que no hayamos desterrado un modelo ineficiente y arcaico que impone la lógica del “Yo sé, Tú no sabes, Yo te cuento” institucionalizado por el colegio y la universidad pero sorprendentemente adoptado por empresas e instituciones, sabiendo además que la mayor parte de las habilidades y competencias que necesitamos para operar en el mundo no las adquirimos entre las paredes de un edificio. Se pueden aprender algunas cosas haciendo cursos, asistiendo a seminarios y leyendo libros pero lo que verdaderamente cuenta para desenvolverse en el trabajo, lo importante para la vida no se puede aprender en un aula, hay que experimentarlo, se aprende haciéndolo. Parecemos olvidar que el aprendizaje busca que las personas sepan hacer algo, no sólo saber acerca de algo. Dos de mis mejores amigos en la universidad fueron alumnos mediocres (ya venían avisando de ello desde el colegio). Hoy uno de ellos es el responsable para Sudamérica de una multinacional española y el otro es un importante cargo público en el País Vasco.

El gran objetivo de la educación debiese ser enseñar a PENSAR por uno mismo y no a acumular información que se olvida con el tiempo y que cuando se recuerda, no se sabe bien cómo aplicar. No merece la pena tratar de competir en ese ámbito con los computadores. El principal problema de nuestro tiempo es que las personas no están acostumbradas a pensar, la educación formal las vuelve perezosas y les cuesta mucho reflexionar, entre otras cosas porque no saben hacerlo. La reflexión profunda lleva al aprendizaje profundo mientras que memorizar es la póliza de seguros contra el pensamiento.

Cada 2 meses suelo someter a un grupo de unas 300 personas a un experimento muy sencillo: Les formulo por mail alguna pregunta relacionada con los ámbitos de la gestión del conocimiento y el aprendizaje y les pido que me den su opinión. Posteriormente tabulo y analizo las respuestas y las devuelvo a todo el grupo que incluye desde estudiantes, jubilados e incluso amas de casa hasta Presidentes y Gerentes Generales, Gerentes de RRHH, Comerciales y de Operaciones, vendedores, consultores, jefes de proyecto, académicos y profesores pertenecientes a organizaciones del ámbito de la Banca, Telecomunicaciones, Utilities, Retail, Salud, Instituciones Públicas, Fuerzas Armadas, etc. de países como Argentina, Chile, España y USA.

La primera pregunta que les formulé, hace ya varios meses, fue la siguiente:

¿Cuáles son, según tu criterio, los 5 elementos imprescindibles para vivir y trabajar en la sociedad del conocimiento? Es decir, aquellos elementos fundamentales para que una persona se desempeñe adecuadamente, no solo en el ámbito laboral sino también en el personal.

Cerca de 100 personas me hicieron llegar sus opiniones. Una vez procesadas, estas fueron los elementos que escogieron como los más importantes:

TOP 15

1. Inteligencia Emocional 49,3
2. Adaptación al cambio/flexibilidad 38,7
3. Trabajo en equipo y colaboración 38,7
4. Manejo de tecnología 34,7
5. Networking/creación de redes 29,3
6. Aprendizaje continuo (aprender a aprender, autoaprendizaje) 25,3
7. Idiomas 25,3
8. Capacidad de analizar información 22,7
9. Motivación/Iniciativa/Proactividad 21,3
10. Emprendimiento/Curiosidad/Riesgo 20,0
11. Capacidad de comunicación 18,7
12. Respeto/Tolerancia/Comprensión de la diversidad 17,3
13. Formar familia/Desarrollo de los afectos 13,3
14. Constancia/Perseverancia 10,7
15. Creatividad 9,3

Lo primero que me llamó poderosamente la atención fue que casi el 50% escogió la Inteligencia Emocional como el elemento primordial. Y lo segundo que queda en evidencia (y esto no me llamó la atención en absoluto) es que por ninguna parte aparecieron las asignaturas tradicionales que forman el currículum educativo: Matemáticas, Física, Historia, Lengua, etc. En general, tratamos de que las personas aprendan cosas que no necesitan y sin embargo dejamos de lado aquello que realmente es imprescindible.

Mi objetivo con este ejercicio era muy simple: Me proponía identificar aquellos elementos que, quienes vivimos y trabajamos en la sociedad del conocimiento, consideramos como fundamentales y comprobar al mismo tiempo si el sistema educativo (desde la escuela hasta la universidad) está alineado con esos mismos elementos. Buscaba comprobar cuanto se parece el currículum educativo que se imparte en las aulas a lo que luego les espera a nuestros jóvenes cuando salgan al “mundo real”. Al fin y al cabo, se supone que el objetivo del sistema educativo es prepararles para la vida.
Por ejemplo, si mayoritariamente consensuamos que el Trabajo en equipo, la Inteligencia Emocional o la Flexibilidad son competencias esenciales, quería comprobar lo siguiente:

1. Para el sistema educativo, ¿Estas competencias son una prioridad en sus curriculums?
2. ¿Existe la asignatura de Inteligencia emocional? ¿Debería existir? Y en ese caso, ¿Qué asignaturas deberíamos eliminar para dejarle sitio?
3. ¿Se puede enseñar la Inteligencia emocional? Y si el sistema educativo no la provee, ¿Cómo lo aprendemos entonces?

Días antes de la entrega de los premios Oscar, fui a ver la posteriormente galardonada película El Laberinto del Fauno con mi mujer y con mis padres que estaban de visita en Chile. Según salíamos por la puerta del cine, la primera frase que pronunció mi madre fue: “Esta es una película acerca de la obediencia. Por un lado está la historia del militar que obedece y hace obedecer las órdenes a sangre y fuego y por otro la historia de la niña que se deja guiar por su intuición y su criterio y desobedece lo que le mandan”.

Me pareció sorprendente que aun cuando ni mi mujer ni yo habíamos siquiera empezado a digerir la película, mi madre ya había efectuado un análisis tan veloz y certero. Apuesto que pocas personas habrán sido capaces de realizar ese ejercicio con tal celeridad y precisión.

Obviamente, generación tras generación, el mundo progresa de forma continua y parece que cada generación supera a la anterior. En teoría, aunque vivimos en un contexto más complejo (tan acelerados que hemos perdido el ritmo y la conexión con la madre naturaleza), nosotros hemos tenido acceso a una educación mucho más extensa y de mejor calidad: Mejores colegios, mejores medios, acceso a educación superior (mi mujer tiene 2 carreras universitarias y 2 masters a sus espaldas y yo 1 carrera y 2 masters mientras que mi madre jamás fue a la universidad). Hemos realizado cursos de perfeccionamiento, formación continua ofrecida por nuestras empresas… Incluso tuvimos mejor alimentación. Pero claramente nada de eso puede explicar la brillantez con la que razonó mi madre. Cuando entrevisto a una persona para contratarla, nunca le pregunto qué nota sacó en una asignatura determinada ni como promedio de la carrera, lo que me interesa es que me cuente con que empresas y clientes ha trabajado, en que proyectos ha participado y que me muestre ejemplos de sus trabajos.

La tradición siempre ha considerado cultas y bien educadas a las personas con alto coeficiente intelectual, las que obtenían un brillante expediente académico y buenas notas, las que son capaces de mostrar un currículum rebosante de títulos y en definitiva la gente “ilustrada” que es la que ha leído mucho, la que acumula muchos datos.

Yo considero inteligente a una persona cuando es capaz de tomar buenas decisiones (del latín inter elegire, elegir entre), ser feliz con lo que es y lo que tiene, e incluso de hacer predicciones a partir de lo que ya sabe como menciona Jeff Hawkins en su libro On Intelligence. Pero la característica más importante es la capacidad de aprender rápidamente y hacer buenas preguntas, es decir, la pasión por aprender de manera permanente. Siempre se habla de aprender a aprender pero ¿Cómo se enseña a aprender? ¿Cómo se aprende a ser inteligente?

Aprender desde luego es un arte y no una ciencia. Se puede aprender pero no se puede enseñar. Tratar de medir el aprendizaje es como intentar medir el amor: sabemos que ocurre pero no sabemos bien cómo. Muchas de las personas que reciben este newsletter son expertas en e-learning porque en algún momento lo aprendieron (no precisamente en la universidad) y hoy es su profesión, viven de ello. ¿Cómo comparo lo que yo sé con lo que saben ellos? ¿Y cómo se mide cuanto sé yo de e-learning? ¿Con un examen? Una nota no dice más de una persona que su número de pasaporte. ¿Importa realmente cuanto sé de e-learning? ¿O lo que importa es lo que hago con lo que sé: proyectos, clases, papers, investigación, innovación, etc.?. El conocimiento lo determinan los resultados…

Aprender es una cuestión de pasión, de amor propio, de autoestima. Pero aprender cuesta trabajo y esfuerzo. Aprender es una responsabilidad de la persona, es tu vida la que está en juego, tú empleabilidad, desarrollo, felicidad. Sin embargo, cuando miramos a nuestro alrededor ¿A cuánta gente le gusta de verdad lo que hace? ¿Cuánta gente está feliz con su profesión, con su vida? Si no te gusta tu trabajo, ¿Por qué vas a querer aprender? No es una cuestión de que no exista pasión, lo que ocurre es que ponemos pasión en aquello que nos interesa, en aquello que sentimos como nuestro. Iñigo tiene pasión por los camiones, las construcciones y los obreros, sería estúpido que para enseñarle a contar o a leer, yo lo ignorase e hiciese caso omiso de ese interés y le sentase en una silla a enseñarle frente un libro o una pizarra. Se trata de aprender por convicción en lugar de por obligación ¿Cómo vas a aprender si no sabes cómo hacerlo, si nunca te enseñaron y más encima no te gusta lo que haces? ¿Los niños tienen ilusión por el colegio, por las asignaturas que deben estudiar? Cuesta mucho aprenderlas pero muy poco olvidarlas. Yo reconozco que soy un privilegiado, me gusta demasiado lo que hago, tengo un enorme hambre por aprender y pongo gran parte de mi energía en ello.

¿A quien le importa el aprendizaje? Al colegio, a los profesores y a los padres les importan las notas, las asignaturas. Al niño se le pregunta cómo le fue no cuanto aprendió. A la empresa le importan los resultados. Parece que nadie se da cuenta de que los resultados de las empresas y el éxito de las organizaciones dependen de lo que hacen las personas que trabajan en ellas. Depende de su conocimiento (entendido como capacidad de hacer cosas) y su capacidad de aprender, de lo que hacen hoy y serán capaces de hacer mañana. Si tienes un equipo de fútbol y pretendes que tus jugadores ganen partidos (y para ello es imprescindible que metan goles) primero tienes que preocuparte de entrenarlos bien.

Mi amigo Paolo me contaba la historia del barquero y el catedrático. Estando de vacaciones en la costa, un catedrático alquiló una barca para dar un paseo por el mar. Mientras navegaban placidamente, el profesor le preguntó al barquero si conocía la Literatura y a los grandes escritores y poetas. Cuando este le respondió negativamente, el catedrático le dijo “Te has perdido el 25% de tu vida”. Al cabo de unos minutos, de nuevo el profesor volvió a la carga y esta vez le preguntó si sabía de Filosofía, los grandes filósofos y sus ideas. Cuando de nuevo la respuesta fue un No, el académico volvió a comentar “Te has perdido otro 25% de tu vida”. Cuando el profesor insistió una vez más, su pregunta hizo referencia a la Historia y los historiadores. De nuevo el barquero negó y el profesor le repitió que se había perdido otro 25% de su vida. En ese instante se desató un fuerte temporal con vientos huracanados y olas descomunales. Esta vez fue el barquero el que lanzó la pregunta “¿Profesor, sabe usted nadar?” a lo que el profesor respondió con una negación. El barquero sentenció “Yo sí y más le hubiese valido aprender cosas útiles porque me temo que va a perder usted el 100% de su vida”. No solo es importante cómo aprendemos, qué aprendemos también es vital.

Si aprender es decisivo, si el aprendizaje va a ocurrir a lo largo de la vida, si de verdad nos importa el futuro de nuestros hijos, más vale que le prestemos especial atención a ese proceso porque tenemos graves deficiencias que corregir. Cómo aprendemos es determinante y, por si fuera poco, va a ser imposible aprender sin el apoyo de la tecnología. Hasta ahora la formación virtual ha tratado de parecerse lo máximo posible a la formación presencial pero, a corto plazo, la tecnología está destinada recuperar la forma en la que siempre hemos aprendido las personas: haciendo. Y todo ello por una simple razón: nos permite hacer cosas que el aula presencial no es capaz de ofrecer.

Dad al alumno algo que HACER y no algo que aprender, ya que el hacer tiene tal potencia que exige pensar y reflexionar (John Dewey, Thinking in Education 1916).

Cambio: para adaptarse, aprender (ejemplo universidad tradicionales y UOC).

El Fulano, Zutano y Mengano es un exitoso restaurante situado en el centro de Santiago donde si uno tiene intención de comer, necesariamente debe reservar con antelación, de lo contrario se queda sin poder degustar su extensa y bien surtida carta. El FZM ha logrado en 4 años convertirse en lugar de referencia y destino predilecto de muchos ejecutivos de empresas e instituciones de gobierno que buscan buena atención, decoración moderna y gastronomía abundante y en ocasiones sofisticada. Sin embargo, cuando se tiene la oportunidad de conocer la “sala de máquinas” del restaurante, es imposible no quedar estupefacto.

En el FZM trabaja un equipo (nunca mejor dicho) de 24 personas que opera con la exactitud de un reloj suizo, divididos en 3 áreas (Bodega, Cocina y Comedor) con multitud de procesos (aprovisionamiento, producción, control de calidad…), tareas, responsabilidades, etc., todo perfectamente engrasado para atender a más de 150 comensales. Toda esa complejidad es imposible de imaginar cuando uno se sienta tranquilamente en una mesa y recorre la carta de más de 80 platos tratando de decidir qué va a comer ese día incapaz de sospechar el enjambre ruidoso de especialistas que trabajan con la precisión de un cirujano plástico a escasos metros.

Cuando su gerente, Andrea, me cuenta las historias que ocurren diariamente, siempre le digo que la clave de su éxito, su activo más importante sale por la puerta todos los días cuando el restaurante cierra a las 17h y debería rezar para que regresen al día siguiente a las 7:30 de la mañana llenos de entusiasmo. Me refiero a sus empleados: los camareros, el cocinero y sus ayudantes, el sommelier, el bodeguero, ella misma… En cierta ocasión pregunté a Andrea ¿Qué harías si un día ninguno de ellos se presenta a trabajar? Es obvio que el resto de elementos permanecen intactos: la marca y el prestigio, la extensa carta, los clientes fidelizados, la infraestructura ubicada en una zona privilegiada, la tecnología (toda la comunicación se hace por radio), los más de 40 proveedores, … pero nada de eso sirve de gran cosa si las personas que hacen que todo eso funcione no están presentes. Una alternativa sería reclutar a 24 personas de la empresa de informática que trabaja en el piso superior pero sería mucho más razonable cerrar el restaurante ese día con alguna excusa creíble. Los Informáticos podrían desempeñar el oficio pero para eso tendrían que aprenderlo y necesitarían dedicar un plazo de tiempo que resultaría eterno. Incluso aunque el FZM contratase un equipo completo de profesionales del mundo de la restauración, los clientes notarían inmediatamente la diferencia. Aunque sustituyamos especialistas por especialistas, la clave está en el conocimiento que tienen los empleados actuales del FZM para hacer su trabajo (lo practican 8 horas al día), sus competencias particulares para atender a sus clientes de la manera que el restaurante ha ido construyendo como su sello personal, para resolver los cientos de situaciones complejas que se presentan y que no se encuentran en ningún manual, que responden a la cultura, principios y valores, a la forma en que se hacen las cosas allí que es muy diferente de otros restaurantes (sobre todo de Mc Donalds o Pizza Hut).

Las personas son el secreto de una organización. El conocimiento que atesoran (es un tesoro aunque no son conscientes de ello) es crítico para lograr resultados y dado que no se puede separar de las personas, éstas por primera vez se convierten en dueñas de los medios de producción. Por eso es una falacia presumir que las empresas disponen de capital intelectual cuando quien realmente lo posee es el trabajador que decide dónde lo invierte, cómo lo incrementa (aprender y desarrollarse aumenta su empleabilidad) y que por supuesto se lo lleva consigo cuando decide marcharse. A la empresa no le queda más opción que disfrutarlo mientras el empleado trabaja allí y, en esta era de la gestión del talento, hacer todo lo posible por enamorar a las personas para que quieran trabajar allí y seducirlas cada día para que no se marchen. El ranking del Great Place to Work es un claro ejemplo. El gran cambio es que ahora las personas quieren ser protagonistas, ya no se conforman con ser sumisos. Si en tu empresa el cliente es lo más importante, tienes que empezar primero haciendo que tus empleados sean lo más importante. Si cuidas de tu gente, ellos cuidaran de tu empresa.

Para hacer bien su trabajo, para alcanzar un desempeño de excelencia, las personas necesitan básicamente 2 cosas muy simples: querer y poder.

Querer depende a su vez de 2 factores: la motivación personal (los nuevos empleados que llegan a su primer trabajo recién egresados de la universidad son el mejor ejemplo posible) y un contexto y diseño organizacional adecuado (entorno agradable, desafíos atractivos, incentivos adecuados, posibilidades de desarrollo y promoción, etc.). El reto es crear las mejores condiciones posibles para que las personas se proyecten, compartan lo que saben, aprendan, y generen conocimiento.

Poder depende sobre todo de saber hacer lo que tienen que hacer, es decir, de su conocimiento y su capacidad de aprender. Los trabajadores del FZM son decisivos no por lo que saben, sino por lo que hacen con lo que saben y por su capacidad de aprender cosas nuevas. La formación se centra demasiadas veces en que las personas aprendan el qué y el cómo pero no el porqué y el problema es que cuando eso sucede, cuando no entiendes, sólo te queda memorizar.

Parecemos olvidar que vivimos en una economía fundamentalmente de servicios y los servicios los prestan las personas. ¿De qué depende que un cliente repita compra en el FZM o no quiera hacerlo y además le cuente su mala experiencia a 10 personas? De la calidad de servicio y sobre todo de la atención al cliente ya que los productos se van estandarizando. Hoy es muy fácil cambiar de proveedor. Gestionar la inteligencia humana (capacidad de producir conocimiento) es la principal competencia de un directivo actual.

Imaginemos que el FZM llega a la conclusión de que, con el objetivo de entregar un mejor servicio a los clientes, necesita optimizar las relaciones entre los empleados del restaurante y para ello decide contratar un curso de Trabajo en Equipo. Aquí confluyen 2 problemas interesantes:

1. No es muy realista esperar que un curso vaya a cambiar la vida de nadie. En los talleres de Diseño de Actividades de Formación que suelo impartir, siempre pregunto a los participantes que me nombren aquellos cursos a los que han asistido a lo largo de su vida y que recuerdan especialmente. Suelen tener graves problemas y caen en la cuenta de que apenas son capaces simplemente de mencionar los cursos que han hecho. También les pregunto: ¿En qué áreas consideras que tienes tú conocimiento más valioso? ¿Qué es lo que mejor haces, aquello en lo que te consideras competente? ¿Cómo lo has aprendido? ¿Cómo me lo podrías transferir a mi? ¿Cuanto me costaría alcanzar tu nivel de competencia? Almacenar información no es difícil, lo complicado es transformarlo en acción. La destreza implica capacidad de utilizar el conocimiento, la mera acumulación no sirve de nada.

2. Las cosas que realmente tienen importancia en la vida, no se pueden enseñar directamente sino indirectamente. Como expresó Galileo hace ya mucho tiempo “No se puede enseñar nada a ningún hombre, simplemente podemos ayudarle a descubrirlo por sí mismo”. Enseñar no es una actividad posible mientras que aprender si lo es.

A las personas no se les puede enseñar Trabajo en Equipo (ni Liderazgo, ni Comunicación, ni …). Se les puede enseñar a Trabajar en Equipo que es muy diferente. Enseñar Trabajo en Equipo conduce a enseñar conceptos, principios, teorías … lo que te lleva a transmitir contenidos porque estás enseñando acerca de algo, a saber de algo. Si hay algo en el mundo son contenidos, de todos los temas imaginables y muchos de ellos gratis. Enseñar a Trabajar en Equipo sin embargo es mucho más complejo porque lo que persigues es enseñar a las personas a hacer, y eso implica que primero tienes que saber cómo se hace (cómo se Trabaja en Equipo), tienes que decidir qué necesitas en detalle que la gente Sepa Hacer y luego tienes que diseñar experiencias (y no contenidos) donde las personas Trabajen en Equipo, es decir practiquen repetidamente. La diferencia parece sutil pero es muy profunda: pasar de entregar contenidos, mejor o peor estructurados a poner a la gente en situaciones donde tenga que Trabajar en Equipo y por tanto aprenda a Trabajar en Equipo … Trabajando en Equipo, es decir, haciéndolo.

Imaginemos que yo tengo conocimiento sobre cómo escribir artículos y otra persona quiere aprender ¿Cómo puedo explicitar ese conocimiento? Podría escribir un manual al respecto pero ¿es eso explicitar el conocimiento? Existen millones de manuales en las librerías, bastaría leerlos para saber gestionar empresas, dejar de fumar o ser una persona feliz. ¿Cómo puedo transferir mi conocimiento para escribir artículos? No se puede transferir directamente, lo que puedo hacer es crear las condiciones para que esa persona lo aprenda pero yo no le puedo enseñar de forma directa. Podría diseñar un programa de aprendizaje donde practique la experiencia de escribir artículos y yo le ayude en el proceso cuando tenga problemas y le de feedback para que vaya mejorando. Lamentablemente, la mayor parte de la educación consiste en decirle a la gente lo que debe hacer en lugar de permitirle practicar y construir su propio conocimiento. Y esa es una terrible simplificación de la realidad.

¿De dónde nos viene este paradigma educativo que nos menosprecia desde que ponemos el pie en el colegio? Mi hipótesis es que existe una estrecha relación entre la educación y dos de las empresas más antiguas de la historia: Ejército y Religión. El día en que se me encendió la chispa fue un jueves cualquiera, eran las 22h y yo estaba en el gimnasio, sudando a mares en una máquina de correr, tratando de rebajar algún kilo extra y rememorar mis épocas de jugador de basket. En ese momento empezaba una película sobre la Segunda Guerra Mundial en HBO y los primeros minutos consistían en unas breves entrevistas reales a varios veteranos de guerra estadounidenses. La primera pregunta era “¿Qué sentiste cuando te enteraste de que los japoneses habían bombardeado Pearl Harbour?” Sin dudar un instante, el primero respondió “Tengo que hacer algo por mi país” y acto seguido corrió a alistarse inmediatamente a una División Aerotransportada (reconociendo que no tenía ni idea lo que era). En ese instante, no pude dejar de pensar qué pasa por la cabeza de una persona para no dudar un segundo en dar la vida por su país y, obviamente, cómo hay que organizar un sistema educativo para que logre obtener ese tipo de reacción de un ciudadano inteligente.

Hasta tiempos recientes, posiblemente la mayor amenaza, el evento más traumático y decisivo que podía enfrentar un país era una guerra donde la vida de sus habitantes y su destino se ponían en juego. Para responder adecuadamente a tamaña emergencia, el Ejército era una institución crucial y la forma en que éste se organizaba y operaba no era algo que pudiese dejarse a la improvisación. Un integrante del Ejercito no tiene margen para decidir si está de acuerdo o no en atacar una colina, si le parece mejor hacerlo en otro momento o de manera distinta a la que le indican, porque a partir de ese momento, el Ejercito está liquidado. Las órdenes se obedecen, no se discuten. Para lograr ese grado de adiestramiento, la forma en que sistemáticamente se educó a las personas pasaba necesariamente por un cuidadoso proceso donde la jerarquía prevalece sobre la autonomía, donde las normas son sagradas, las instituciones más importantes que los individuos, donde se educa para la sumisión y no para la innovación o la creatividad y donde el emprendimiento y los espíritus libres ponen en riesgo la seguridad de todos. La primera misión de la escuela era (y es) anestesiar, amansar a los niños que venían de estar todo el día en movimiento. La disciplina es una gran herramienta para lograr ese objetivo. Más recientemente el sistema académico surgió para alfabetizar a los trabajadores en la era industrial donde unos pocos pensaban y el resto ejecutaban lo pensado. Se trataba de educar a la gente para que no pensase por si misma y no pensar equivale a no aprender. En este modelo, la religión encajaba perfectamente con una promesa de salvación a cambio de un férreo código de comportamiento que indicaba que las respuestas a las grandes interrogantes de la vida ya estaban reveladas y por tanto no merecía la pena esforzarse en otra cosa que no fuera cumplir las obligaciones a rajatabla (pecado, castigo, infierno) para garantizar el premio eterno. De nuevo dominación y control. Gracias a DIOS, este sistema de siglos, estas sociedades basadas en el miedo se empiezan a desmoronar justo durante nuestra generación. La mala educación es un pasivo intangible que nadie suele evaluar pero que tiene un peligro y un impacto incalculable

Le he sugerido a Andrea que no deje de recopilar las muchas historias que cada día suceden en el Fulano. Aunque no se puede comparar con el Ejército o la Religión, son la esencia de su breve pero intensa trayectoria.

Días antes de la entrega de los premios Oscar, fui a ver la posteriormente galardonada película El Laberinto del Fauno con mi mujer y con mis padres que estaban de visita en Chile. Según salíamos por la puerta del cine, la primera frase que pronunció mi madre fue: “Esta es una película acerca de la obediencia. Por un lado está la historia del militar que obedece y hace obedecer las órdenes a sangre y fuego y por otro la historia de la niña que se deja guiar por su intuición y su criterio y desobedece lo que le mandan”.

Me pareció sorprendente que aun cuando ni mi mujer ni yo habíamos siquiera empezado a digerir la película, mi madre ya había efectuado un análisis tan veloz y certero. Apuesto que pocas personas habrán sido capaces de realizar ese ejercicio con tal celeridad y precisión.
Pensando más tarde sobre esta situación, empecé a reflexionar hasta que punto soy o no más inteligente que mis padres.

La civilización avanza a medida que incrementamos el número de operaciones que podemos llevar a cabo sin pensar en ellas, es decir las automatizamos y se las trasladamos a los computadores. Obviamente, generación tras generación, el mundo progresa de forma continua y parece que cada generación supera a la anterior. En teoría, aunque vivimos en un contexto más complejo (tan acelerados que hemos perdido el ritmo y la conexión con la madre naturaleza), nosotros hemos tenido acceso a una educación mucho más extensa y de mejor calidad: Mejores colegios, mejores medios, acceso a educación superior (mi mujer tiene 2 carreras universitarias y 2 masters a sus espaldas y yo 1 carrera y 2 masters mientras que mi madre jamás fue a la universidad). Hemos realizado cursos de perfeccionamiento, formación continua ofrecida por nuestras empresas… Incluso tuvimos mejor alimentación. Pero claramente nada de eso puede explicar la brillantez con la que razonó mi madre. Cuando contrato a una persona, nunca le pregunto qué nota sacó en una asignatura determinada ni como promedio de la carrera, lo que me interesa es que me cuente con que empresas y clientes ha trabajado, en que proyectos ha participado y que me muestre ejemplos de sus trabajos.

La respuesta está directamente relacionada con lo que entendemos por ser Inteligente. La tradición siempre ha considerado inteligentes a las personas con alto coeficiente intelectual, las que obtenían un brillante expediente académico y buenas notas, las que son capaces de mostrar un currículum repleto de títulos y en definitiva la gente “culta, ilustrada” que es la que ha leído mucho, la que acumula muchos datos.

Mi definición de inteligencia es muy distinta. Considero inteligente a una persona cuando es capaz de tomar buenas decisiones (del latín inter elegire, elegir entre), e incluso de hacer predicciones a partir de lo que ya sabe como menciona Jeff Hawkins en su libro On Intelligence. Pero la característica más importante, el rasgo que me hace considerar que alguien es verdaderamente inteligente es la capacidad de aprender rápidamente y hacer buenas preguntas, es decir, la pasión por aprender de manera permanente. Siempre se habla de aprender a aprender pero ¿Cómo se enseña a aprender? ¿Cómo se aprende a ser inteligente?

Aprender es un asunto muy serio. En realidad, no hay nada más importante que aprender. Hay cosas que son igual de importantes pero no más y que son las que nadie puede hacer por ti ni te pueden obligar: si no comes, no bebes o no duermes te mueres pero si no aprendes, también te mueres.
Todos los días gestionamos el conocimiento para las actividades que realizamos pero en definitiva todo lo hemos tenido que aprender: desde agarrar un vaso, comer un yogur, caminar, hablar, atarnos los zapatos, llegar a la oficina, diseñar cursos o escribir artículos. Lo que hoy somos cada uno de nosotros, nuestras competencias, nuestras cualidades son fruto de lo que hemos aprendido a lo largo de nuestra vida, ni más ni menos. Cada uno puede reflexionar sobre cuanto de eso ocurrió en un aula o asistiendo a un curso…

La realidad es que para aprender no hacen falta cursos, al igual que para hacer un curso no necesito contenidos. Para diseñar un curso de ventas, lo que necesito es un buen vendedor, un buen experto, los contenidos están por todas partes.

Mi hijo Iñigo aprendió a hablar sin un profesor que le impartiese lecciones y yo aprendí a ser padre o ser Gerente de Gestión del Conocimiento también sin realizar ningún curso. Mi hijo Pablo, de 1 año y medio, no sabe partir la carne con cuchillo y tenedor mientras yo si sé hacerlo. La única diferencia es que yo lo aprendí hace ya muchos años y desde entonces lo he practicado y repetido miles de veces. Yo tengo conocimiento, Pablo lo tendrá dentro de muy poco, sólo necesita aprender. Cuando nacemos, todos desarrollamos la habilidad de aprender pero posteriormente, la educación formal empieza de a poco, pero sistemáticamente, a aniquilar esa habilidad.

Sin ninguna duda, aprender es la habilidad más importante para vivir y sobrevivir en la sociedad del conocimiento. Respiramos conocimiento y por esa razón, aprender se va a convertir en el gran negocio del futuro (si no lo es ya a estas alturas). Nuestra vida profesional y personal y, en definitiva, nuestro porvenir depende de cuanto seamos capaces de aprender y cómo lo hagamos. Aprender es un seguro de vida.

Dado este escenario, la forma en que abordamos esta habilidad tan crítica es absolutamente esencial. La forma en que aprendemos y la manera en que tratamos de enseñar a los demás se convierten en elementos estratégicos fundamentales y decisivos, son lo que diferencia a la gente inteligente de la que no lo es. La metodología que empleemos, el enfoque que apliquemos, los valores en que creamos tienen consecuencias importantísimas e insospechadas.

Si analizamos cómo estamos abordando ese proceso tan decisivo como es el de Aprender, llegaremos a una conclusión aterradora: Creemos que para aprender hay que hacer cursos. Y sabemos que el ritual de un curso consiste en decidir qué datos y conceptos queremos transmitir, reunir a un grupo de gente y colocarle delante a alguien que supuestamente sabe más que ellos -profesor- a transmitirles esa información de manera más o menos feliz y preguntarles al final si tienen dudas. Los alumnos toman apuntes y luego hacen un examen donde tratamos de verificar si recuerdan lo que escucharon y finalmente les damos un título (que es el objetivo por el que los alumnos están haciendo el curso en primer lugar). Este proceso ha permanecido inalterado durante SIGLOS, desde antes incluso de los Egipcios. Es como si hoy en día, todavía comiésemos, bebiésemos o durmiésemos igual que en el paleolítico. Como le escuché en cierta ocasión a un amigo “Si dejásemos en manos de las escuelas enseñarnos a caminar, todavía estaríamos gateando”. En otra columna explicaré cual es la relación que existe entre la educación tal y como la conocemos y 2 factores de un peso muy gravitante: la guerra (hoy los Ejércitos modernos se empiezan a hacer profesionales) y la religión (la Iglesia Católica sufre una fuerte crisis de vocaciones).

Desde luego, esta forma de aprender no tiene nada que ver con la forma en que aprendemos las personas naturalmente y que desde que somos bebés nos ayuda a sobrevivir y entender el mundo. Resulta difícil explicar que no hayamos desterrado un modelo ineficiente y arcaico que impone la lógica del “Yo sé, Tú no sabes, Yo te cuento” institucionalizado por el colegio y la universidad pero sorprendentemente adoptado por empresas e instituciones, sabiendo además que la mayor parte de las habilidades y competencias que necesitamos para operar en el mundo no las adquirimos entre las paredes de un edificio. Se pueden aprender algunas cosas haciendo cursos, asistiendo a seminarios y leyendo libros pero lo que verdaderamente cuenta para desenvolverse en el trabajo, lo importante para la vida no se puede aprender en un aula, hay que experimentarlo, se aprende haciéndolo. Parecemos olvidar que el aprendizaje busca que las personas sepan hacer algo, no sólo saber acerca de algo. Dos de mis mejores amigos en la universidad fueron alumnos mediocres (ya venían avisando de ello desde el colegio). Hoy uno de ellos es el responsable para Sudamérica de una multinacional española y el otro es un importante cargo público en el País Vasco.

El gran objetivo de la educación debiese ser enseñar a PENSAR por uno mismo y no a acumular información que se olvida con el tiempo y que cuando se recuerda, no se sabe bien cómo aplicar. No merece la pena tratar de competir en ese ámbito con los computadores. El principal problema de nuestro tiempo es que las personas no están acostumbradas a pensar, la educación formal las vuelve perezosas y les cuesta mucho reflexionar, entre otras cosas porque no saben hacerlo. La reflexión profunda lleva al aprendizaje profundo mientras que memorizar es la póliza de seguros contra el pensamiento.

Aprender desde luego es un arte y no una ciencia. Se puede aprender pero no se puede enseñar. Tratar de medir el aprendizaje es como intentar medir el amor: sabemos que ocurre pero no sabemos bien cómo. Muchas de las personas que reciben este newsletter son expertas en e-learning porque en algún momento lo aprendieron (no precisamente en la universidad) y hoy es su profesión, viven de ello. ¿Cómo comparo lo que yo sé con lo que saben ellos? ¿Y cómo se mide cuanto sé yo de e-learning? ¿Con un examen? Una nota no dice más de una persona que su número de pasaporte.¿Importa realmente cuanto sé de e-learning? ¿O lo que importa es lo que hago con lo que sé: proyectos, clases, papers, investigación, innovación, etc.?. El conocimiento lo determinan los resultados…

Aprender es una cuestión de pasión, de amor propio, de autoestima. Pero aprender cuesta trabajo y esfuerzo. Aprender es una responsabilidad de la persona, es tu vida la que está en juego, tú empleabilidad, desarrollo, felicidad. Sin embargo, cuando miramos a nuestro alrededor ¿A cuánta gente le gusta de verdad lo que hace? ¿Cuánta gente está feliz con su profesión, con su vida? Si no te gusta tu trabajo, ¿Porque vas a querer aprender? No es una cuestión de que no exista pasión, lo que ocurre es que ponemos pasión en aquello que nos interesa, en aquello que sentimos como nuestro. Iñigo tiene pasión por los camiones, las construcciones y los obreros, sería estúpido que para enseñarle a contar o a leer, yo lo ignorase e hiciese caso omiso de ese interés y le sentase en una silla a enseñarle frente un libro o una pizarra. Se trata de aprender por convicción en lugar de por obligación ¿Cómo vas a aprender si no sabes cómo hacerlo, si nunca te enseñaron y más encima no te gusta lo que haces? ¿Los niños tienen ilusión por el colegio, por las asignaturas que deben estudiar? Cuesta mucho aprenderlas pero muy poco olvidarlas. Yo reconozco que soy un privilegiado, me gusta demasiado lo que hago, tengo un enorme hambre por aprender y pongo gran parte de mi energía en ello.

¿A quien le importa el aprendizaje? Al colegio, a los profesores y a los padres les importan las notas, las asignaturas. Al niño se le pregunta cómo le fue no cuanto aprendió. A la empresa le importan los resultados. Parece que nadie se da cuenta de que los resultados de las empresas y el éxito de las organizaciones dependen de lo que hacen las personas que trabajan en ellas. Depende de su conocimiento (entendido como capacidad de hacer cosas) y su capacidad de aprender, de lo que hacen hoy y serán capaces de hacer mañana. Si tienes un equipo de fútbol y pretendes que tus jugadores ganen partidos (y para ello es imprescindible que metan goles) primero tienes que preocuparte de entrenarlos bien.

Mi amigo Paolo me contaba durante Expoelearning la historia del barquero y el catedrático. Estando de vacaciones en la costa, un catedrático alquiló una barca para dar un paseo por el mar. Mientras navegaban placidamente, el profesor le preguntó al barquero si conocía la Literatura y a los grandes escritores y poetas. Cuando este le respondió negativamente, el catedrático le dijo “Te has perdido el 25% de tu vida”. Al cabo de unos minutos, de nuevo el profesor volvió a la carga y esta vez le preguntó si sabía de Filosofía, los grandes filósofos y sus ideas. Cuando de nuevo la respuesta fue un No, el académico volvió a comentar “Te has perdido otro 25% de tu vida”. Cuando el profesor insistió una vez más, su pregunta hizo referencia a la Historia y los historiadores. De nuevo el barquero negó y el profesor le repitió que se había perdido otro 25% de su vida. En ese instante se desató un fuerte temporal con vientos huracanados y olas descomunales. Esta vez fue el barquero el que lanzó la pregunta “¿Profesor, sabe usted nadar?” a lo que el profesor respondió con una negación. El barquero sentenció “Yo sí y más le hubiese valido aprender cosas útiles porque me temo que va a perder usted el 100% de su vida”. No solo es importante cómo aprendemos, qué aprendemos también es vital.

Si aprender es decisivo, si el aprendizaje va a ocurrir a lo largo de la vida, si de verdad nos importa el futuro de nuestros hijos, más vale que le prestemos especial atención a ese proceso porque tenemos graves deficiencias que corregir. Cómo aprendemos es determinante y, por si fuera poco, va a ser imposible aprender sin el apoyo de la tecnología. Hasta ahora la formación virtual ha tratado de parecerse lo máximo posible a la formación presencial pero, a corto plazo, la tecnología está destinada recuperar la forma en la que siempre hemos aprendido las personas: haciendo. Y todo ello por una simple razón: nos permite hacer cosas que el aula presencial no es capaz de ofrecer.

La gran pregunta es ¿Serán tus hijos más inteligentes que tú?

Mi hijo mayor, Iñigo, acaba de cumplir 3 años y hace unos cuantos meses me disparó a bocajarro esta frase: “Mira papá, un árbol de patatas fritas”. Debo confesar que me dejó pensando un buen rato sobre qué tipo de asociaciones se activaron en su imaginación para inventar semejante variedad de árbol. Mi hijo pequeño, Pablo, tiene 1 año y medio y mientras trata de perfeccionar su técnica para caminar, cada día se cae al suelo alrededor de 100 veces.

¿Qué tienen en común ambas situaciones y qué relación tienen la innovación y el aprendizaje? En enero, el Centro de Innovación de la Universidad Adolfo Ibáñez, cuya Escuela de Negocios es una de las más prestigiosas en Latinoamérica, me pidió impartir una conferencia a sus socios (responsables de innovación de las principales empresas chilenas) sobre gestión del conocimiento.

No soy ningún experto en innovación y como les contaba a los asistentes a la conferencia, mi definición de innovación se resume en estas afirmaciones bastante rústicas:

• Dudar de todo
• Pensar absurdamente
• Romper las reglas y adentrarse en lo desconocido
• NO dar nada por sentado, no conformarse
• Ser descabellado y ser curioso
• Hacerse muchas preguntas (aunque no tengan sentido)

De lo que no me cabe duda es que para innovar deben darse al menos 2 condiciones:

1. Saber innovar (algo que nuestro sistema educativo ignora sistemáticamente)
2. Que exista un entorno que facilite la innovación (aunque en muchísimas ocasiones ocurre por accidente, por suerte, mientras se buscaba otra cosa).

1. SABER INNOVAR:

Si queremos que las personas innoven, tenemos primero que respondernos estas 2 preguntas: ¿Cómo se innova? ¿Cómo se aprende a innovar?

Analicemos qué hacemos para enseñar a los niños a ser innovadores (a no ser que pretendamos enderezar un árbol a los 25 años o que creamos que innovar es un privilegio solo al alcance de artistas y mentes privilegiadas):

Sentamos a 30 niños de la misma edad (a veces con uniforme, otras veces separados en función del sexo …) entre las 4 paredes del aula, en filas paralelas como en una fábrica y les bombardeamos cada hora con una asignatura distinta y un profesor diferente durante 17 años ininterrumpidos.

Los niños escuchan, cogen apuntes, memorizan y lo repiten en un examen. Les enseñamos datos, conceptos y teorías porque es lo más fácil de medir en un examen. Pero las habilidades que realmente importan para vivir y para innovar no se pueden medir de esa forma tan banal. ¿Te imaginas que cada fin de mes, tu jefe te hiciese un examen oral o escrito tipo test y te pagase tu sueldo según la nota? Lo más descabellado no es el mecanismo, sino asumir que hay sólo una respuesta correcta para todo. Si eso es así, entonces nos estamos equivocando de preguntas.

Innovar y ser creativo depende de hacerse las preguntas adecuadas en el momento oportuno algo que la escuela reprime continuamente. La situación a la que más miedo tiene un profesor es a que le hagan preguntas que no pueda responder y para evitarlo, hemos llenado la educación de respuestas a preguntas que los niños nunca se hacen. La escuela trata de convencernos de que necesitamos respuestas, que hay respuestas correctas y que si las aprendemos, todo irá bien y tendremos recompensas.

Lo que la mayoría creemos que es esencial para enfrentar la vida como adultos no tiene apenas relación con lo que hoy se enseña en los colegios. Por si fuera poco, actuamos como si fuese posible explicarse el mundo encerrado en la sala de un edificio que cada vez tiene menos relación con la sociedad que está fuera de el. Es una tremenda contradicción si aceptamos que casi todo lo que es útil para vivir lo aprendemos fuera de las aulas e incluso fuera del currículum formal de cualquier curso.

A pesar de esto, los planes de estudio ejercen una tiranía implacable e insisten en instruir a los alumnos en un extensísimo mar de conocimientos inútiles y de poquísima profundidad. ¿Por qué todos los niños deben relacionarse solo con los de su misma edad y deben aprender lo mismo? ¿Cómo puede educar de verdad un profesor que debe atender 30 alumnos a los que ve 3 horas a la semana y solo durante un año?

La escuela ha sido diseñada como la conocemos por motivos económicos (educación en masa y economías de escala) pero no por criterios de aprendizaje y menos de innovación. El alumno no tiene ninguna libertad para seguir sus intereses, ningún protagonismo, es un monopolio del profesor que, no olvidemos, tiene una visión bastante fragmentada del mundo. En este contexto, se espera mucho de lo que puedan hacer los computadores en el aula para mejorar el panorama pero hasta ahora han ofrecido muy poco. ¿Es culpa de la tecnología?

Está claro que NO estamos educados para innovar, emprender ni colaborar aunque naturalmente estemos hechos para adaptarnos al cambio. Hemos sido educados para creer y no para dudar ni para pensar. Nuestra curiosidad innata de la infancia va mutando a través de los años en una actitud menos imaginativa y mucho menos cuestionadora.

No se puede innovar por decreto ni se puede enseñar a innovar, pero sí se puede aprender. El colegio se está convirtiendo en un museo, apenas ha evolucionado en 4.000 años (no hay mucha oportunidad de actuar, solo de hablar, escuchar y escribir), y hoy es un entorno de aprendizaje artificial y empobrecido. Planteemos a nuestros niños desafíos que les exijan poner a funcionar toda su energía e imaginación. Enseñémosles a pensar por ellos mismos, a hacerse sus propias preguntas y a responderlas de múltiples maneras. Las escuelas, en general, no saben hacer esto y por eso las aulas de clase se están quedando obsoletas. Es hora de innovar.

2. ENTORNO QUE FACILITE LA INNOVACIÓN:

Las organizaciones viven una situación de esquizofrenia. Exigen emprendimiento y creatividad pero castigan los errores y limitan la autonomía de sus miembros. Hablan de trabajo en equipo y colaboración (la base de la gestión del conocimiento) pero incentivan y premian resultados individuales y no a quien comparte su conocimiento. Seleccionan personas entrenadas desde la infancia para competir en lugar de compartir. Las organizaciones jerárquicas no son democráticas ni están diseñadas para ayudar y pedir ayuda, buscan la perfección de las tareas y no la innovación de las mismas.

Innovar es sinónimo de cambio y cambiar es algo que tanto el ser humano como las organizaciones resisten por naturaleza. Innovar también implica mejorar, para eso hay que aprender y por tanto aceptar el fracaso como parte del proceso. Para lograr tus metas es imprescindible arriesgar y eso significa que sin el ERROR es difícil progresar ya que este provoca la innovación y el aprendizaje. En una columna anterior donde me refería a Nadal, insistí reiteradamente en el error como el elemento más importante para el aprendizaje, pero en general el miedo a equivocarse es más poderoso y suele ganar la partida ya que las organizaciones y los directivos son poco permisivos con el error. En un entorno de miedo al fracaso, donde temo las consecuencias de mis acciones, es muy difícil que florezca la innovación porque las personas priorizan su seguridad, su estabilidad. Es hora de desterrar el miedo, han sido muchos siglos de vivir bajo su predominio (infierno, pecado, culpa …).

El verdadero aprendizaje requiere práctica y error: Hasta que no hago, no sé, Si no haces, no aprendes. Resulta curioso que la metodología de Aprender Haciendo se aplica, sin siquiera dudarlo, en aquellas tareas donde está en juego la vida, por ejemplo, en el caso de los cirujanos, los militares, los pilotos y conductores de cualquier vehículo… En su caso importa mucho más que hagan bien lo que tienen que hacer en lugar de que contesten bien un prueba de respuesta múltiple en un aula.

A los profesionales de hoy se les exige que jueguen un triple rol: Trabajar, Aprender y Enseñar. Para ello es necesario alcanzar previamente un grado de madurez organizacional, de incentivos a la colaboración, de tolerancia al error y de apoyo al desempeño de las personas que no es todavía regla común. Aprender no puede ser una actividad separada del trabajo. Reconocer que no se sabe y pedir ayuda tiene que ser natural así como ofrecer ayuda debe ser reconocido.

La innovación y el aprendizaje comparten algunos elementos comunes:

1. Ambos son procesos dinámicos
2. Ambos se proyectan hacia el futuro
3. Exigen como condición indispensable ser curioso y por supuesto …
4. exigen una decidida voluntad de mejorar (y por tanto de arriesgar)
5. La innovación y el aprendizaje culminan en el conocimiento. Sin embargo, el conocimiento:
1. es el resultado de un proceso
2. se refiere al Presente/Pasado (puesto que ya lo tengo)
3. se basa en Certezas (hechos aceptados y probados)
4. y es Estático.

Si tu proyecto de Gestión del Conocimiento consiste en empaquetar y distribuir conocimiento a través de algún medio tecnológico, te estás creando un problema muy serio. El conocimiento es un enemigo del aprendizaje. La innovación te dice reinventa la rueda mientras la gestión del conocimiento te dice, la rueda ya está inventada. Interesante contradicción, ¿A quién escuchamos?

Iñigo y Pablo saben que nadie les va a castigar por intentarlo, por pensar absurdamente, por perseguir lo que les interesa, aunque se equivoquen. Es parte de su aprendizaje natural. Los cocineros son, hoy en día, un claro ejemplo de innovación combinando ingredientes y técnicas para diseñar platos que hace poco resultaban impensables. A nadie se le ocurre censurarles por el tiempo y el esfuerzo que dedican en sus laboratorios a investigar y a fracasar continuamente.

Para innovar hay que aprender y, a la velocidad a la que ocurren los cambios, nadie cuestiona el “aprendizaje a lo largo de la vida”. En ese contexto, el uso de la tecnología no es una alternativa, es un imperativo. De estos aspectos relacionados con el arte de aprender expondré en Expolearning http://www.aefol.com/expoelearning2007/ en Barcelona el 22 de marzo.

¿Cómo esperamos que ocurra la innovación cuando el colegio y la universidad ni lo permiten ni lo fomentan y cuando las empresas apenas lo valoran?

Imagínense que le concedemos al Gerente General de una empresa cualquiera un deseo para resolver un sólo problema que le preocupe dentro de su organización. Casi con seguridad, el deseo que escoja será altamente dependiente de las personas que trabajan en su empresa y por tanto, solo se podrá cumplir si logra mejorar su rendimiento y productividad. Lo que habría que preguntarle a este gerente es qué estaría dispuesto a hacer para lograrlo.

Si las ventajas competitivas de una empresa consisten en ser capaz de hacer cosas que otros no pueden, la pregunta que este gerente, y cualquier directivo, debiese ser capaz de responder es ¿Qué necesitas que sean capaces de hacer tus empleados? Y una vez respondida esa pregunta, habría que hacerle esta otra ¿Qué estás haciendo, en el día a día, para ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo, en definitiva, para que sean más competentes? Las personas saben que han aprendido a hacer su trabajo después de largos años de experiencia y práctica continua y no gracias a los cursos a los que han asistido. Si el conocimiento se demuestra haciendo, entonces se aprende haciendo Hay un viejo dicho en el mundo del deporte: cómo se juega depende de cómo se entrena. Por eso un entrenamiento de cualquier deportista es muy similar a lo que le espera cuando deba competir. Sin embargo, en el mundo corporativo, ¿se parece en algo un aula a tu lugar de trabajo? Todos saben que no pueden esperar milagros de la formación al igual que nadie espera que su cuerpo se transforme después de 1 semana o 1 mes de ir al gimnasio.

Cada 2 meses suelo someter a un grupo de unas 300 personas a un experimento muy sencillo: Les formulo por mail alguna pregunta relacionada con los ámbitos de la gestión del conocimiento y el aprendizaje y les pido que me den su opinión. Posteriormente tabulo y analizo las respuestas y las devuelvo a todo el grupo que incluye desde estudiantes, jubilados e incluso amas de casa hasta Presidentes y Gerentes Generales, Gerentes de RRHH, Comerciales y de Operaciones, vendedores, consultores, jefes de proyecto, académicos y profesores pertenecientes a organizaciones del ámbito de la banca, telecomunicaciones, utilities, retail, salud, instituciones públicas, etc. de países como Argentina, Chile, España y USA.
La última pregunta que les formulé fue la siguiente:

¿Cuál es la clave que ha hecho exitosa una empresa u organización de la que hayáis formado parte o que conozcáis?

Cerca de 100 personas me hicieron llegar sus opiniones. Una vez procesadas, estas fueron las 5 claves que escogieron como las más importantes:

1. Liderazgo
2. Las personas
3. Visión compartida y compromiso
4. Equipos de trabajo motivados
5. Innovación

Como resulta evidente, en ningún caso se mencionó la tecnología, los productos, la marca, el prestigio, la rentabilidad o la facturación. Todas las respuestas, casi sin excepción, estuvieron relacionadas con el único elemento sin el cual las empresas no pueden existir: Las personas que trabajan en ella, su conocimiento y su compromiso para desplegarlo. He de reconocer que me sorprendió tanta unanimidad en el resultado.

A finales de noviembre del año pasado tuve la suerte de impartir, junto con José Antonio Carazo, director de la revista Capital Humano, el seminario S.XXI y los nuevos desafíos para la Gerencia de Recursos Humanos. En su conferencia, José Antonio mostró 2 diapositivas con estos datos que me parecieron realmente elocuentes:

PRINCIPALES RETOS DE RR.HH. PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS (Informe Cranfield-ESADE, 2006)

Capacitación: 26 %
Cultura corporativa: 20 %
Clima, Motivación: 18 %
Reclutamiento y Selección: 15 %
Políticas de Remuneración: 14 %
Atracción/Retención del Talento: 9 %
Relaciones Laborales: 8 %
Planes de Carrera: 7 %
Reducción de costos: 4 %
Conciliación: 4 %

PRINCIPALES PREOCUPACIONES DE LOS GERENTES GENERALES (Accenture, 2006)

1. Gestionar el riesgo.
2. Aumentar el crecimiento sin dejar de lado la rentabilidad.
3. Atraer nuevos clientes.
4. Utilizar las TI para reducir costos y crear valor.
5. Cambiar la cultura organizativa y las actitudes de los empleados.
6. Aumentar la lealtad y retención de clientes.
7. Mejorar el rendimiento de la plantilla.
8. Aumentar el valor del accionista.
9. Innovar para ir por delante de la competencia.
10. Atraer y retener personal cualificado.

Mi conclusión es que el principal producto que pueden fabricar las empresas son personas competentes capaces de llevar adelante los desafíos planteados en esas 2 diapositivas. ¿Que caracteriza a las personas competentes? 1. Tienen conocimiento, 2. Tienen la capacidad de generar nuevo conocimiento (aprender). Lo que me llama poderosísimamente la atención es que, si realmente consideramos a las personas como el elemento clave, ¿Por qué invertimos tan poco en su desarrollo cuando son la principal variable que explica el éxito o el fracaso de una organización?

Algunas de las explicaciones que me vienen a la cabeza son las siguientes:

1. En realidad no creemos o no terminamos de entender el discurso de la sociedad del conocimiento y del cambio permanente que predica que la única ventaja competitiva para las empresas del siglo XXI es el conocimiento y, por tanto, que el eje son las personas que lo poseen y no el capital.
2. Aun creyendo en ese postulado, no tenemos confianza en las metodologías que se utilizan que exigen invertir mucho esfuerzo y recursos para los pobres resultados que ofrecen.

Las empresas funcionan bien o mal según lo que hagan las personas que trabajan en ellas y lo que hay que analizar es qué estamos haciendo para apoyarlas en sus tareas de cada día mediante herramientas, recursos de aprendizaje o expertos y en definitiva, por medio entornos colaborativos permanentes de aprendizaje y conocimiento. El problema es que no estamos educados para innovar, emprender ni colaborar sino para obedecer y las organizaciones no son democráticas ni están diseñadas para ayudar o pedir ayuda ni para aceptar el error como la principal oportunidad de aprendizaje.

Hagan el ejercicio de contar cuantas veces se mencionan, en cualquier revista de negocios, las palabras aprendizaje o conocimiento o conceptos como organizaciones que necesitan aprender y conocimiento como principal fuente de ventaja competitiva. Es indudable es que existe una clara contradicción entre lo que Creemos (las personas son el elemento fundamental de las empresas) y lo que Hacemos (invertimos en todo tipo de iniciativas que no necesariamente consiguen mejorar el desempeño y la productividad de dichas personas). Parafraseando a Menotti «es lo de siempre: tienes una fiesta y tienes diez camisas, pero ninguna corbata. Vas a la tienda y te compras… otra camisa».

El objetivo de las personas que dirigen una organización es reducir al máximo la brecha entre lo que hoy hacen sus trabajadores y lo que deberían hacer aunque no siempre tengan claridad acerca de ambos desafíos. La formación no se mide durante su impartición, se mide después, en sus efectos sobre el negocio. Por esa razón el punto de partida es el negocio y la formación es solo un medio. Si se analiza la oferta de formación que una empresa ofrece a sus empleados para ayudarles a ser más competentes, es evidente que con esos ingredientes, es muy difícil que el plato que queremos cocinar sea exitoso. En un importante porcentaje de los casos, están ofreciendo carne a un comensal que o bien es vegetariano, o no tiene cuchillo y tenedor o simplemente no tiene hambre.