Mayo es un mes muy particular. Florece la primavera con todo su esplendor en el hemisferio norte mientras, al mismo tiempo, estalla el otoño sin clemencia en el cono sur.
La capacidad de asombrarse es un elemento primordial para aprender y este mes ha sido pródigo en historias asombrosas:
1. A lo largo de mayo me ha tocado participar en varios eventos, en algunos como ponente y en otros como asistente.
Una empresa de servicios me pidió abordar el “aprendizaje como herramienta de mejora de los resultados” durante su convención comercial donde reunió a los 750 responsables de sus equipos comerciales con el objetivo de transmitirles “Qué es ser un buen jefe, un buen líder”. Por descontado, nadie puede esperar que tras una convención, estas personas vayan a comportarse como lideres ejemplares. Una declaración del Gerente Comercial me pareció demoledora: “El 90% del aprendizaje ocurre en el puesto de trabajo”. Esto significa reconocer que la mayoría de lo supuestamente “aprendido” en la universidad o incluso en los cursos ofrecidos por la empresa es prácticamente irrelevante. El gran dilema es ¿Qué estamos haciendo en nuestras organizaciones para ayudar a nuestros colaboradores a aprender cada día en su puesto de trabajo?.
El V Congreso Latinoamericano Montessori me invitó a compartir con varios cientos de educadoras (casi todas mujeres) sobre Innovación en Educación. Ocurre que a la hora de aprender, los adultos somos como árboles torcidos a los que cuesta muchísimo esfuerzo enderezar. La inercia pesa demasiado. Sin embargo, cuando fuimos niños, éramos extraordinariamente dúctiles para aprender. Para nuestra desgracia, la escuela realiza una minuciosa labor de demolición que debilita dicha habilidad hasta el punto de que nos volvemos altamente incompetentes y pagamos un alto precio por ello en todos los órdenes de la vida. Me resulta llamativo el grado de acuerdo que existe acerca de lo que hay que cambiar en el ámbito de la educación mientras mismo tiempo, todo continua inmóvil. No puede ser casualidad.
En cierta ocasión, mientras preparaba un taller sobre Gestión del Conocimiento, acudí a Google para averiguar el precio de un ejemplar del diario El País. Como hace varios años que no vivo en España (desde la época en que murió nuestra querida Peseta y nació el todopoderoso Euro), he perdido la noción del precio y siendo ya casi de madrugada, tampoco tenía a quien acudir para preguntárselo.
Google no fue capaz de darme una respuesta tan simple como esa, entre otras cosas porque no fue capaz de entender lo que yo le estaba preguntando aunque cualquier niño español lo hubiese hecho sin ningún esfuerzo. Google ni siquiera pudo distinguir si cuando le preguntaba por El País, me refería a un periódico o a una nación. Nunca supo si los resultados que me presentaba me resultaron útiles ni pudo aprender de ello porque he vuelto a hacer la búsqueda hoy mismo obteniendo idéntico resultado. Obviamente Google no sabe leer y por eso no comprende nada de lo qué me está entregando. El verdadero problema es que Google no es inteligente. Si lo fuese, actuaría como lo hacen las personas.
Érase una vez una paloma que vivía en un paraíso donde siempre era verano y donde reinaba la abundancia de comida, bebida y compañía. Aunque el hábitat era envidiable para el resto de sus congéneres, el calor provocaba muchos trastornos de sueño a la paloma y los opíparos banquetes le estaban haciendo ganar peso a tal punto que ponía en riesgo su capacidad de vuelo. Recientemente su hermana (su único pariente vivo) había fallecido bajo los perdigones de una escopeta manejada por un grupo de niños ociosos que se entretenían disparando a todo bicho viviente. Reflexionando llegó a la conclusión que ya nada le ataba con aquel idílico paraje y decidió que había llegado el momento de emigrar en busca de otras tierras: Había oído hablar maravillas de una zona fría y tranquila, de mullidos árboles y cielo cristalino en el extremo sur del continente llamada Polo así que optó por emigrar. Cómo no sabía qué debía hacer para enfrentar tamaña aventura, se dirigió a pedir consejo al Búho que oficiaba como sabio del paraíso. Aunque la conversación con el búho estuvo constantemente salpicada de interrupciones, bien llamadas telefónicas, bien mensajes en el Messenger, consiguió finalmente captar su atención durante 5 minutos y explicarle el motivo de su visita. Después de permanecer en silencio un largo rato (durante el cuál contestó algunos correos electrónicos sin levantar su vista del teclado) el búho se llevó su ala derecha al pico para tapar un tímido bostezo y exclamó: “Tengo una solución para tu problema pero no te va a salir nada barato ya que tendré que emplear tecnología punta y a mis mejores expertos. Te voy a cobrar 1 tarro de lombrices por este trabajo tan especial”. La paloma casi se desmayó al escuchar el precio y haciendo gala de su mejor sangre fría exclamo con un hilo de voz “¡¡Pero eso es un precio desorbitado, tardaré meses en acumular una fortuna como esa, la temporada de lombrices ya pasó y conseguirlas ahora es casi un milagro!!”. El búho regresó sus ojos impasibles a la pantalla de plasma y zanjó la conversación “Lo que pides es un servicio muy especializado y sofisticado, también casi un milagro y mi precio es el que te he dicho, lo tomas o lo dejas”.
La paloma abandonó descorazonada el despacho del búho pero lejos de rendirse, decidió darse un plazo y probar fortuna en la búsqueda de lombrices.
4 meses después, la paloma se presentó de nuevo en la oficina del búho y observó que este había efectuado algunas mejoras ostensibles, fruto posiblemente de la bonanza de sus negocios. “Aquí te traigo el bote de lombrices que me solicitaste como pago por tus servicios” le espetó la paloma sin ni siquiera perder el tiempo en los saludos protocolarios. El búho lo examinó con detenimiento, escudriñando con detalle su contenido y solo pronunció una frase “Regresa dentro de 1 semana y tendré la solución para tu deseo de emigrar al polo”. La semana transcurrió con extrema lentitud para la paloma que no dejaba de soñar sobre su nuevo destino y de hacer planes sobre qué tipo de vivienda construir, donde ubicarla y por supuesto, qué tipo de círculos sociales frecuentar. Cuando se cumplió el plazo indicado, la paloma llegó impaciente a conocer la forma en que el búho había resuelto su problema migratorio. El búho la recibió con su mejor atuendo, le ofreció un cuenco con alpiste integral y acto seguido le confirmó “Tengo la solución para tu problema. Por si acaso no lo sabes, el lugar al que deseas partir es un lugar extremadamente frío, rodeado de mar por todas partes y donde el pescado es prácticamente el único alimento, razón por la cual la mejor alternativa es transformarte en un pingüino”. La paloma sonrió entre sorprendida y satisfecha “Qué gran idea, cómo no se me habrá ocurrido a mi, realmente este búho es caro pero vale lo que cuesta”. El búho continuó explicando los beneficios que hacían del pingüino la mejor elección posible “Los pingüinos tienen una sustancia en la sangre que impide que se congelen sin importar el frío que haga. Tienen también una forma aerodinámica, membranas en los pies y unas plumas especiales que los convierten en uno de los mejores nadadores que existen, su pico está especialmente diseñado para poder diseccionar un pescado con precisión y comerlo sin temor a clavarse las espinas”. Un rato mas continuó el búho ensalzando las bondades de los pingüinos y cuando hubo terminado, la paloma no tenía duda alguna que una vez transformada en pingüino, su futuro era bien halagüeño y claramente la mejor decisión que habría tomado en su vida. Se despidieron de un fuerte apretón de manos y la paloma bajó silbando alegremente las escaleras del edificio de oficinas. No alcanzó a descender un piso cuando de pronto, una pregunta vital cruzó su mente como un relámpago. Regresó volando al despacho del búho y le preguntó “Búho, hay una cosa que has olvidado decirme, ¿Qué debo hacer para transformarme en pingüino?” Aburrido, el búho condescendientemente la miró y le dijo con parsimonia “Lo siento, yo solo me dedico a la consultoría, la implementación no es asunto mío, corre de tu cuenta”.
Resulta habitual encontrarse con profesionales que se dedican a la consultoría, bien como actividad principal, bien como labor complementaria a su trabajo diario. El sector de la consultoría goza de buena salud, es un sector en claro crecimiento aunque en muchas ocasiones, persiste una imagen estereotipada del consultor como un todólogo, un personaje que sabe de todo, tiene respuestas para todo y siempre cuenta con alguna receta para resolver cualquier entuerto. Mucha gente suele preguntar ¿Superman era consultor, no es cierto?
Ahora bien, mitos aparte, existe una competencia prioritaria sin la que resulta del todo imposible desempeñarse como consultor: ser un experto en aprendizaje. Por desgracia, no solo la mayoría de clientes no saben eso sino que la mayor parte de los consultores ni son expertos en aprendizaje ni son conscientes de ello. Si eres lo que has aprendido y serás lo que seas capaz de aprender, entonces no puede haber habilidad más importante que aprender. Hoy sabes más que ayer pero menos que mañana.
El principal objetivo de un consultor es lograr que su cliente cambie, es decir, que haga cosas que antes no era capaz de hacer con el único fin de obtener resultados que antes no alcanzaba. Y para que haga cosas distintas tiene que aprender y alguien le debe ayudar en ese proceso. Para cambiar hay que aprender y para aprender hay que cambiar.
Lo primero que hay que recalcar es que los clientes son expertos en sus negocios, hay poco que un consultor pueda enseñarles acerca del mismo pero sin embargo hay mucho que un consultor puede aprender. Los clientes se sorprenden cuando les insistimos que “el conocimiento, por regla general, está al interior de su organización, generalmente en la cabeza de sus expertos y es la razón por la que dicha organización es exitosa”. Resulta poco creíble que un consultor se presente con una receta para un problema que trae de cabeza al cliente desde hace meses e incluso años. No es muy factible que otra empresa no perteneciente a ese rubro o una universidad pueda enseñar por ejemplo a un banco, cadena de retail, empresa de telecomunicaciones o distribuidora de aguas como gestionar sus organizaciones (aunque lo intentan). Lo más importante que un consultor puede aportar a su cliente es instalar en los miembros de esa empresa la habilidad de aprender más rápido y mejor que su competencia. Ese si que es un aporte de valor esencial en los tiempos actuales y es ahí donde un consultor debiese disponer de un conocimiento precioso y del que sus clientes generalmente carecen. Para ello, uno de los patrones que debe reconocer de manera urgente es cuál es la estrategia de aprendizaje de los miembros de una organización, cuáles son los paradigmas y el modelo imperante en la misma.
Otra afirmación que genera extrañeza es cuando insistimos a los clientes que “el conocimiento es gratis”. Y en efecto lo es. Las empresas lo tienen en cantidades industriales y movilizarlo cada día no les cuesta gran esfuerzo porque ya disponen de él. Sin embargo aprender si es carísimo porque exige un camino a recorrer por parte de los que no saben y ese tránsito exige tiempo, esfuerzo y muchos recursos. Por esa razón dilapidar el conocimiento y dejar que se escape sin sacarle el máximo rendimiento es un pecado intolerable.
Siempre digo que soy un aprendedor profesional ya que me pagan por aprender (espero que mi jefe sea de la misma opinión). Una condición elemental para ello es reconocer ignorancia, asumir incompetencia, ser humilde y declarar que “No se”. El principal problema es que los adultos hemos olvidado cómo aprender y eso tiene difícil remedio. Manejamos una noción equivocada que identifica aprender con estudiar y hacer cursos liderados por un profesor. Dee Hock, ex fundador y presidente de Visa y posteriormente connotado consultor insistía en que todas las personas debiesen dedicar un 50% de su tiempo en trabajar sobre si mismas, es decir, en reflexionar y aprender sobre lo que lo que van haciendo de cara a mejorar y desarrollar competencias nuevas para su trabajo futuro.
Un consultor necesita invertir un tiempo no despreciable en entender y aprender del negocio de su cliente. En la mayor parte de los casos, los clientes pagan (consciente o inconscientemente) para qué el consultor aprenda de su empresa y también de su cultura y de su particular forma de hacer las cosas. Cada cliente, cada situación, cada sector, cada área son distintas, no hay recetas que se puedan aplicar plug & play. La premisa es “Aprendo de mi cliente para que luego mi cliente aprenda de mi”. Dicha inversión es un beneficio mutuo, por tanto necesito ser muy rápido y preciso en aprender de ti, de tu negocio, en detectar incoherencias para que luego te pueda abrir los ojos y enseñar.
Para poder realizar adecuadamente esta labor, que resulta de vital importancia, los consultores deben reunir 2 características principales:
1. Saber hacer buenas preguntas (en estos tiempos donde se valoran más las respuestas)
2. Saber escuchar (en esta sociedad de las prisas donde todos están más preocupados de hablar y hacerse notar)
A mucha gente debe llamarle la atención que cosas tan obvias como preguntar y escuchar sean los principales atributos del consultor. ¿No es que preguntar y escuchar es algo que aprendemos desde muy pequeños y que por tanto hemos hecho continuamente a lo largo de los años? Cualquier directivo reconoce que el colegio y la universidad no enseñan a las personas a trabajar y por tanto, algunas de las habilidades esenciales para funcionar en el mundo del trabajo (preguntar, escuchar, pensar de forma estructurada y ordenada, hablar y escribir de forma clara, convincente y persuasiva, etc.) están sorprendentemente ausentes. Hace escasos meses, se realizó una encuesta entre los varios miles de ex-alumnos de las 2 principales universidades de Chile y se les preguntó cuanto de lo que habían estudiado durante sus años de universidad, les había resultado útil durante su etapa laboral. La respuesta fue: un tercio. Este resultado, que no me sorprende en absoluto, lleva a plantear varias explicaciones:
1. Los profesores eran malos
2. Los alumnos eran malos
3. Los curriculums estaban mal diseñados e incluían gran cantidad de cosas inútiles
4. Todas las anteriores
Hablando con la Gerente de RRHH de una de las principales entidades financieras del país, 2 de sus afirmaciones me resultaban demoledoras:
1. El 7% de nuestro aprendizaje ocurre en el aula
2. Donde realmente Aprendemos es trabajando
Para que un cliente considere que necesita ayuda, debe tener primero sensación de crisis o al menos tener síntomas que le preocupen. Para desarrollar esa tan necesaria como poco frecuente capacidad de escuchar, la primera oportunidad que generalmente brindan los clientes consiste en ayudarles a identificar adecuadamente el problema a resolver. ¿Y qué suelen hacer los consultores? Confundir oír con escuchar, brindar respuestas y soluciones sin haber indagado lo suficiente, desenfundar a las primeras de cambio un powerpoint lleno de metodologías y anglicismos. Como decía un colega de profesión, hay clientes bien curados de espanto que cuando un consultor enciende su portátil le preguntan: “¿Tú sabes o traes un powerpoint?”
También una rara virtud de un consultor consiste en saber decir que NO cuando carece de herramientas o conocimientos suficientes y sobre todo ser valiente y resistir la tentación de intentar hacer coincidir “artificialmente” sus productos con la necesidad del cliente.
Esta tarea de definir y dimensionar bien el problema no es algo trivial ni mucho menos. La semana pasada realicé la siguiente pregunta en un taller donde los asistentes eran todos profesionales del mundo de la empresa: Imagina que tengo una píldora que permite mejorar el rendimiento de quienes la toman y por ejemplo convertir a todos los vendedores en el mejor vendedor.
1. ¿Cuanto pagarías por ella?
2. ¿Cuanto te cuesta que hoy esos vendedores no rindan igual que el mejor?
3. ¿Cuanto te aportaría si todos rindiesen como el mejor?
Aunque el aprendizaje busca multiplicar las capacidades de las personas, en general, las empresas no tienen respuesta para este tipo de planteamientos. Un consultor es responsable de dimensionar el problema sobre el que va a trabajar, de apoyar en la definición de indicadores, de comprometerse con los resultados a obtener y con el camino a recorrer y de acompañar en el proceso, a diferencia de lo que pasaba con el búho. Y esto, ¿Qué tiene que ver con el aprendizaje, cómo se mide y cómo sabes si aprenden? No importa si aprenden, el aprendizaje es un medio y no un fin para lograr un objetivo que te importa. Mide los resultados, lo que importa es si lograste los resultados prometidos.
Sobre el tema de las preguntas he abundado en otras columnas http://tokland.com/elearning/?p=126 El punto de partida consiste en hacerse y hacer preguntas las preguntas adecuadas ya que tu conocimiento depende de las preguntas que te haces. Lo que sucede es que primero te las haces tú y cuando no encuentras respuestas, entonces preguntas a otros. La base del aprendizaje es que te hagas preguntas que no sepas contestar. Los consultores tenemos preguntas y son los clientes quienes tienen respuestas. De hecho, uno de los objetivos consiste en dejar a los clientes con más preguntas que respuestas y sobre todo queriendo contestarlas. Para hacer esas buenas preguntas es importante ser inquieto y curioso, es imprescindible conversar, el dialogo, el intercambio, el debate, la argumentación, algo casi inexistente durante nuestros largos años de educación escolar y universitaria. Como ya apuntaba en Cuéntame un cuento, un formador debe ser, a la postre, un buen contador de historias.
En realidad, no ya solo los consultores sino que todas las personas debiésemos ser expertos en aprendizaje puesto que una de las principales y más complejas tareas consiste en educar a tus hijos. Si sabemos que dependiendo de cómo desarrollemos esa ardua labor, impactaremos enormemente en el futuro de nuestros niños, cómo explicarse que los curriculums no consideren esa habilidad como una de las esenciales. Mientras lo dilucidamos, seguimos con “la letra con sangre entra” que por supuesto conlleva grandes dosis de control, disciplina y en definitiva, de adultos frustrados.
Pero lo más increíble es que en el terreno profesional, al igual que pasa con los consultores, una de las principales responsabilidades de todos los directivos y lideres que dirigen personas consiste en enseñar a otros y darles feedback sobre su desempeño. Es decir, también ellos están obligados a ser expertos en aprendizaje. ¿Realmente lo son?
El miércoles 14 de noviembre de 2007 a las 12:40h, un violento terremoto grado 7,7 en la escala Richter, sacudió la norteña ciudad chilena de Tocopilla. Durante 95 interminables segundos, la población entera se estremeció mientras la tierra temblaba a sus pies, las casas se deformaban como si estuviesen hechas de plastilina y el pánico de apoderaba de todos. La semana del 20 de febrero tuve la oportunidad de conocer Tocopilla gracias a un interesante proyecto de Gestión del Conocimiento que hace tiempo está llevando a cabo una empresa eléctrica que tiene allí la central térmica más grande del país. Los efectos del terremoto son todavía muy evidentes y como es lógico pensar, ninguno de los que vivió tan amarga experiencia la va a olvidar jamás: dónde estaban cuando ocurrió, qué hicieron en ese instante, qué sintieron y cómo vivieron las innumerables réplicas, etc. En otras columnas http://tokland.com/elearning/?p=120 y http://tokland.com/elearning/?p=116 he insistido en que “Aprender es recordar”.
Acabo de llegar de vacaciones (en el hemisferio sur estamos en pleno verano) y reconozco que me ha costado trabajo decidir cómo enfocar la columna de este mes. Por suerte, un par de detalles ocurridos durante este breve periodo de esparcimiento estival me han servido como excusa para reflexionar de nuevo acerca de los 2 elementos esenciales sobre los que se sostiene la relación entre Aprendizaje e Innovación.
1. El error
2. Las preguntas
Sin saber cómo, cayó en mis manos La Magia, una historia sobre el poder de la creatividad y la imaginación, un libro de management de bolsillo del estilo de Quien se ha llevado mi queso. No se puede esperar demasiado de los libros que entregan recetas sobre cómo hay que actuar en la vida para que supuestamente te vaya bien por varias razones. Las principales son que soy de los que no creo que las recetas funcionan (ni siquiera para cocinar son garantía de éxito) y menos aun que el comportamiento o las competencias de una persona cambien por el hecho de leer un libro. No aprendes algo hasta que lo haces (no basta con saberlo) y sobre todo si lo recuerdas en el futuro y lo sabes hacer de nuevo (es difícil olvidarse de cómo nadar o andar en bicicleta aunque pases varios años sin hacerlo). Para mi desgracia, eso significa también que nadie aprenderá nada por el hecho de leer esta columna. Los libros son uno de los mejores inventos sobre la faz de la tierra, pueden llegar a ser inspiradores pero no mágicos, es muy difícil que te cambien la vida. Sin embargo, lo rescatable de este libro es que revela la manera en que opera el Cirque du Soleil, una de las organizaciones más innovadoras y dinámicas del mundo, pero contado por sus propios miembros. A lo largo de sus casi 160 páginas, el protagonista de la historia “aprende” lo que significa el Cirque desde dentro porque se somete al proceso de inducción y entrenamiento que todos los integrantes de la compañía deben realizar cuando ingresan. Y eso significa que se sube a un trapecio, a la malla metálica, la rueda alemana, aprende a maquillarse, … es decir, lo hace, no le cuentan como se hace sino que lo vive en carne propia.
Comentarios sobre e-Learning, extraídos de la Conversación con el sociólogo Joaquín Rodríguez y el periodista Sergio Vila-Sanjuán, publicada recientemente en la Revista Tökland
Últimamente me ha tocado volar bastante a diferentes destinos como Perú, Colombia, Argentina, o los lagos del sur de Chile. Incluso una Minera me invitó a hablar de Innovación y Aprendizaje durante la ceremonia de entrega de unos premios de innovación a la que arribamos literalmente volando entre medio de la cordillera de Los Andes en un avión privado para 20 personas. En cada uno de los viajes he sido cliente de una compañía aérea diferente y sin dudarlo la mejor experiencia fue con la compañía … más pequeña. ¿Será que el tamaño no importa? Tras tantos kilómetros recorridos por el aire, he podido constatar 2 realidades:
1. Las empresas no se toman en serio la formación y las aerolíneas en particular menos porque de otra manera no harían lo que hacen como comprobarán en las historias que les voy a contar. Imagino que una de las explicaciones proviene de las grandes dificultades que encuentran las Áreas de Capacitación para construir indicadores que demuestren el impacto de sus iniciativas en los resultados que son relevantes para el negocio.
Uno de mis más antiguos amigos es hoy un arquitecto relativamente exitoso. Durante nuestra época universitaria, se pasaba el día contándonos sus penurias acerca de los proyectos que debía entregar, sus maquetas, los cálculos, los materiales, etc. pero como no entendíamos casi nada de lo que nos explicaba, no le prestábamos apenas atención. Hace 3 años, decidí comprar una casa y tirarla casi por completo para construirme una nueva y por tanto me zambullí en la aventura de vivir una desgastante experiencia en el rubro de la construcción. El trabajo del Arquitecto que contraté siguió un proceso muy obvio, puro sentido común:
Para empezar, estaba obligado a entender con profundidad nuestra situación y necesidades originales. Obviamente, en el momento en que decidimos comprar la casa, mi mujer y yo ya habíamos hecho un análisis minucioso: Qué casa tenemos hoy y qué problemas presenta, qué casa necesitamos en función de cuantos somos en la familia, qué prioridades existen, de qué presupuesto disponemos, etc. Pero el arquitecto debía hacernos un buen número de preguntas adicionales que nosotros no nos habíamos planteado (por eso es un experto).
Una vez que reunió la información que necesitaba, empezó a trabajar para imaginar lo que sería el producto de su trabajo, la situación deseada en el futuro: la casa que nos propondría diseñar y construir. Para que pudiésemos visualizar con la mayor precisión posible el resultado esperado de su trabajo, nos mostró unos planos con diferentes vistas, construyó maquetas a escala e incluso diseñó modelos en 3D y Realidad Virtual que nos permitían navegar y pasearnos virtualmente por la que sería nuestra casa antes de que se colocase un solo ladrillo.
Cuando logramos acordar que el resultado esperado cumplía con los requisitos que necesitábamos, el arquitecto empezó a trabajar en los detalles de la estrategia a desarrollar entre lo que teníamos en ese momento (una casa que íbamos a demoler) y la casa que tendríamos mañana: Cómo serían los cimientos, qué materiales utilizar, etc.
Todo cambio que realiza una organización (mayoritariamente ejecutado a través de proyectos) lo hace para mejorar o cambiar algo que no le satisface, que no funciona adecuadamente. La lógica dice que para desarrollar un proyecto, hay que partir desde una auditoria de cómo estamos hoy para posteriormente precisar un mañana (dónde quiero llegar - resultados esperados) y cuál es el camino más adecuado para lograrlo. Es importante ser consciente de que recorrer ese camino siempre requiere aprendizaje puesto que exige aprender a hacer cosas nuevas y distintas de las que hacíamos hasta la fecha. Una implementación de un sistema nuevo, la fusión entre 2 empresas, un plan estratégico que promete duplicar la facturación y que conlleva un cambio en los procesos y en las competencias asociadas … en todos los casos aprender es una herramienta vital para el éxito. La diferencia con el pasado es que ha cambiado la forma de cambiar.
Para mí ha sido muy emocionante porque Javier fue uno de los autores que más me marcaron en mis inicios en la formación virtual, especialmente por su artículo “El e-Learning y los 7 pecados capitales”
> ¿Cómo conseguir el planteamiento habitual que defiende en su discurso sobre… el aprender haciendo?
Centrando la respuesta al ámbito educativo distingo 2 partes. La primera tiene que ver con reconocer que Haciendo es la mejor manera de aprender. Aprendemos mucho mejor haciendo y practicando que escuchando, leyendo u observando. Esto es fácil de aceptar. La mayoría de personas (sin ser pedagogos) reconocen que las competencias que tenemos son resultado de lo aprendido a lo largo de su vida (experiencias vividas, desafíos resueltos, decisiones tomadas, errores, aciertos….). También la mayoría saben que el impacto que tuvo su paso por las aulas para desarrollar dichas competencias fue muy escaso (sobre todo si lo comparamos con la gran cantidad de horas invertidas). Para vivir, importa mucho más… ser capaz de hacer cosas (relacionarse con personas, comunicarse, vender, pilotar un avión, torear, etc.) que saber cosas (historia, matemáticas o gramática). Un examen dice muy poco de lo que una persona sabe hacer, tan solo da pistas sobre su memoria y su capacidad de repetir lo que un profesor quiere escuchar. Podría seguir dando argumentos, pero en general existe consenso acerca de que ir a clase, escuchar y tomar apuntes no es la mejor manera de aprender.
La segunda parte tiene que ver con cómo diseñar aprendizaje para que los alumnos practiquen (en lugar de escuchar o leer). Implica pasar del saber al hacer (sabemos que fumar es nocivo o que hacer ejercicio es saludable, pero del dicho al hecho…). Hay razones de inercia histórica que explican que resulta mucho más cómodo y que exige menos esfuerzo mantener el rito del profesor que entrega contenidos (los mismos cada año y de la misma manera) y de los alumnos que deben estudiarlos y repetirlos en un examen. Al ser un escenario predecible, el profesor mantiene su rol y autoridad, y se siente relativamente seguro. En este caso, los alumnos tiene claras las reglas: si das las respuestas correctas, apruebas y continúas tu carrera estudiantil. En realidad, diseñar programas de aprendizaje donde los alumnos aprendan haciendo es complejo por varias razones: resulta difícil replicar situaciones de la vida real en un aula, lleva mucho tiempo que cada alumno practique y se equivoque, qué hacemos con tantos contenidos que siempre han sido considerados sagrados, nadie quiere apostar por el tiempo y esfuerzo que requiere rediseñar cursos bajo esta nueva óptica…
Ahora bien, también existe un problema principal: la mayoría de los profesores y los diseñadores de currículums no saben cómo transformar sus contenidos en actividades, en tareas, en desafíos, en historias. No tienen las competencias requeridas (y no es culpa suya, las facultades de Pedagogía nunca se preocuparon de ello). Y además el problema también es otro: existen demasiados intereses para que todo siga como está (políticos, padres, muchos profesores, editoriales, etc.). Solo espero que pronto, la situación se vuelva tan insostenible que los alumnos, que son en definitiva los clientes que reciben el servicio, se rebelen y provoquen el cambio que hace ya tiempo debiese haber ocurrido.
Un hombre joven muere y va al cielo donde encuentra una cola con 2 personas esperando para entrar. San Pedro les dice a los 3 que debido a que se han detectado tantos traficantes de drogas y otros criminales en el cielo, han decidido endurecer el proceso de admisión. Cada uno debe explicar la profesión que tenía antes de morir y sus ingresos anuales. El primero de la fila dice “Yo ganaba 1 millón de dólares al año y era actor” y San Pedro le abre la puerta. El segundo a su vez confiesa “Yo ganaba 250.000 dólares al año como abogado”. San Pedro duda por unos instantes pero también le deja entrar. A continuación se gira hacia el tercero y le dice “Y tú, ¿Qué hacías con tu vida?” El tercer hombre responde “Yo ganaba 12.000 dólares al año …” y San Pedro le interrumpe “Ah, no me cuentes más ¿De qué eras profesor?”
Íñigo habló en la pasada mesa redonda que organizó AEFOL alrededor de las posibilidades que el elearning brinda al sector editorial, en el LIBER 2007 sobre aquellos aspectos esenciales del conocimiento aplicado, digamos no académicos o fuera de los programas oficiales, que resultan claves por un detalle en un proceso complejo: cosas que, por ejemplo, se traspasan en un susurro ante una máquina de café, pero no recogidas en ningun manual o programa. Detalles sobre experiencias que hacen que las cosas funciones.
Por eso nos interesa el concepto “aprendizaje informal”: no obligatorio, sin premios en metálico, basada en la voluntad de compartir… Para ello, Íñigo bebe de un proyecto que conoce bien, ya que constituyó la base de sus tesis doctoral: el Proyecto Virtaula de la Caixa.
La última semana de septiembre tuve la suerte de asistir a la magnífica conferencia “El lenguaje de la Innovación” impartida por José Luís Larrea, Presidente de Ibermática, una de las principales empresas españolas de Tecnología y Conocimiento, como le gusta denominarse. Que el principal ejecutivo de una empresa de TICs (que años atrás fue Consejero de Economía y Hacienda del Gobierno Vasco), hable apasionadamente durante 1:30 horas de Innovación y de Conocimiento sin dedicar un solo minuto a la tecnología, el mercado o los beneficios, demuestra que todavía hay esperanza y no todo está perdido. Hay 3 cosas que señaló José Luís muy apropiadas para esta columna:
La primera es que para innovar, hay que ver la vida “con los ojos de un niño”. La segunda es que uno de sus objetivos es que todos los gerentes de su empresa hagan clase en la universidad ya que la mejor manera de aprender es cuando tienes que enseñar a otros. La tercera es que el juego es una magnífica forma de aprender porque en un corto espacio de tiempo permite condensar muchas de las experiencias (muchas de ellas irracionales) que ocurren en la dinámica habitual de una empresa y extraer valiosísimas conclusiones. De hecho narró con entusiasmo la gran cantidad de enseñanzas que se pueden extraer observando a un equipo de baloncesto. Precisamente, durante muchos años, yo jugué a baloncesto de forma más o menos seria y siempre he reconocido todas las competencias que aprendí sobre la cancha que ni el colegio ni la universidad fueron capaces de enseñarme: Trabajo en equipo, liderazgo (sobre todo si eres entrenador), comunicación, resolución de problemas y conflictos, toma de decisiones, estrategia, perseverancia, motivación, compromiso, manejo de la frustración… ¿Cómo aborda el colegio o la universidad estas competencias? ¿Podría un profesor enseñármelas?
Tanto tienes tanto vales
no se puede remediar,
y si eres de los que no tienes,
a galeras a remar
(El Ultimo de la Fila)
Imaginen un equipo de fútbol cuyo mejor jugador es traspasado por 20 millones de dólares. Tener ese dinero en el banco no le sirve de nada a dicho equipo, ya que si no lo convierte rápidamente en conocimiento (otro jugador), tendrá graves problemas que afectarán de forma directa a sus resultados de negocio. Imaginen ahora que son millonarios y despiertan en la noche con un dolor en el pecho que les asusta. Todo el dinero que tienen es inútil si no acuden rápidamente a alguien que tiene el conocimiento necesario para socorrerles. Imaginen a un broker de bolsa, un policía especializado en desactivar explosivos o un ingeniero de Formula 1… ¿Qué tienen ellos que yo no tenga? Conocimiento, obviamente. Pero ¿Qué tengo yo que no tienen ellos? Conocimiento también. Todos nacimos sin saber nada y tuvimos que aprender lo que hoy somos capaces de hacer. Muchas personas se sorprenden cuando reciben la factura de un trabajo realizado por un electricista o un carpintero sin darse cuenta que hoy, estos profesionales atesoran un conocimiento importante a la vez que escaso, razón por la cuál se va haciendo muy caro. Algunos cálculos indican que si Steve Jobs abandonase Apple, la empresa perdería inmediatamente entre un 20% y un 30% de su valor. Tanto tienes (conocimiento), tanto vales.
Los problemas más importantes de un país y de sus empresas tienen su origen en la falta de CONOCIMIENTO. No se trata de que dichos problemas (Educación, Salud, Transporte, servicio al cliente o baja productividad) no se puedan resolver sino que las personas responsables no cuentan con el conocimiento necesario para solucionarlos. Hace 300 años, para desplazarse por tierra, el caballo era el medio de transporte más rápido. El automóvil no era una opción, simplemente porque no existía todavía el conocimiento adecuado para inventarlo. Y cuando el coche fue una realidad, aun no había conocimiento para inventar el avión y así sucesivamente. ¿Y mañana? No queda más remedio que innovar porque es obvio que nos falta conocimiento.
El conocimiento es ya la moneda de cambio y tiene características muy particulares puesto que caduca y se deprecia mucho más rápidamente que el dinero. En el articulo anterior “Conocimiento de alquiler” escribí “El conocimiento no es un activo de las empresas ya que lo tienen las personas y dado que las empresas no son dueñas de las personas, tienen que invertir en ellas si no quieren que se devalúen. Si tienes conocimiento, tienes dinero (es fácil convertirlo). Sin embargo, si tienes dinero, no necesariamente tienes conocimiento, debes comprarlo lo que no resulta fácil ya que no es un producto que se venda en los supermercados, y menos en esta era de escasez de talento”.
El verdadero conocimiento es INCONSCIENTE. Hablando de coches, veamos las fases del proceso para aprender a conducir. 1. NO SE QUE NO SE: Cuando tenemos 4 años, ni siquiera somos conscientes de ello ya que nos subimos al coche y alguien nos traslada de un sitio a otro. 2. SE QUE NO SE: A los 17 años, somos plenamente conscientes de nuestra falta de conocimiento ya que queremos dejar de depender de nuestros padres para poder movernos con libertad. En ese momento la motivación nos conduce a estar preparados para aprender. 3. SE QUE SE: Cuando recién obtenemos el permiso de conducir, se supone que sabemos pero necesitamos pensar en cada acción que realizamos porque todavía somos muy poco hábiles y carentes de destreza. 4. NO SE QUE SE: 10 años después y varios miles de horas y kilómetros más tarde, ni siquiera pensamos en lo que hacemos cuando vamos conduciendo sino que hablamos por teléfono, escuchamos la radio o vamos absortos en nuestros pensamientos. El conocimiento ha sido internalizado y está en nuestras manos, pies y cabeza. Hace poco planteé esta pregunta en un congreso de Innovación: Vamos pedaleando en nuestra bicicleta y de repente, nos desequilibramos ligeramente hacia la izquierda. ¿Hacia que lado giraríamos el manillar para evitar caernos? La mayor parte de la gente responde incorrectamente (hacia la derecha) mientras que subido en la bicicleta haría lo correcto (girar a la izquierda). ¿Cómo es posible que pensemos lo incorrecto y al mismo tiempo hagamos lo correcto?
¿Cómo denominamos a quienes tienen Conocimiento? Los llamamos expertos y lo son porque saben lo que funciona sobre todo a partir de lo que NO funciona, saben qué hacer y sobre todo qué NO hacer. Para un mecánico experto a quien le llevemos el coche y le expliquemos lo que le pasa existen 3 ó 4 preguntas que hacerse y no 3.000 como nos sucede a nosotros. ¿Como se adquiere el Conocimiento? El factor crítico es APRENDER y aquí es donde aparecen la educación y la formación como herramientas estratégicas decisivas.
Cuando uno lee los periódicos o presta atención a los noticiarios de televisión, los países desarrollados son unánimes en afirmar que el progreso y el desarrollo del estado del bienestar dependen de la mejora de la productividad de las personas y para ello no hay otro camino que invertir en su formación. Los países en vías de desarrollo, preocupados por erradicar la pobreza, hace tiempo que llegaron a la conclusión de que un recurso humano debidamente formado, educado y capacitado constituye la principal riqueza de una sociedad y no bastan los recursos naturales ni las iniciativas empresariales. El consenso parece unánime: es imprescindible trabajar sobre el Capital Humano y para ello existen 2 elementos fundamentales: mejorar calidad de la educación y aumentar capacitación a la fuerza laboral. ¿Cómo es posible que siendo tan claro el diagnóstico y el problema, las soluciones sean tan pobres?
Las personas están muy concienciadas sobre la urgencia de formarse y actualizarse, saben que requieren conocimiento para vivir y trabajar y creen que lo van a encontrar en la enorme oferta educativa existente. Detengámonos a analizar por qué la educación y la formación siguen sin ofrecer los resultados que todo el mundo espera.
En realidad, la educación y la formación tienen graves problemas porque …NO sabemos aprender. Lo primero que debiésemos reconocer es que tenemos un concepto equivocado de lo que significa aprender. Creemos que aprender es estudiar, si obtienes buenas notas significa que eres inteligente y asumimos que la vida está dividida en asignaturas. La educación reprime la innovación y el pensamiento original. Como ya abordamos en newsletters anteriores http://tokland.com/elearning/?p=19 el problema (de VERDAD) es simple de entender:
1. CÓMO ENSEÑAMOS: Si quiero aprender a hacer paella, escuchar a un profesor NO significa aprender. Aprendes cuando practicas lo que escuchas (mejor a un cocinero que a un profesor). ¿Cómo evalúo que alguien sabe? No por el hecho de que sepa la receta en un examen de respuesta múltiple sino ¡Demuéstramelo, haz una buena paella!. ¿Qué se puede aprender sentado en un pupitre? Nadie sale de un aula con nuevo conocimiento sino con información (la receta de la paella) que sólo se puede convertir en conocimiento si se aplica. Hoy la información es gratis y fácil de acceder en Google o Wikipedia. No hay duda que empleamos una metodología obsoleta e ineficaz. Por si fuera poco, si los responsables de la educación son profesores, lo normal es que formen … profesores. Este año me invitaron a hacer clase en un MBA y me pidieron mi título de Master. Mientras lo estaba buscando se me ocurrió hacerles la siguiente pregunta “¿Este requisito implica que el empresario más exitoso de USA, Bill Gates (no terminó la universidad) y el empresario más exitoso de España, Amancio Ortega, dueño de Zara (ni siquiera accedió a la universidad) no podrían ser profesores en este master?” Tanto énfasis en las notas como instrumento de evaluación son un claro síntoma de que no nos interesa educar sino adiestrar. Os imagináis llegar a casa y que vuestro hijo os pregunte, “Papá, ¿Qué notas sacaste el mes pasado en la oficina?”
2. QUÉ ENSEÑAMOS: El colegio y la universidad se esfuerzan en tratar de enseñar multitud de cosas que NO hacen falta y NO enseñan lo imprescindible. La pregunta principal para diseñar un currículum no es qué deben saber los alumnos sino qué deben saber HACER. Muchas materias se estudian por si algún día te hacen falta (” no puede hacerte daño” o “el saber no ocupa lugar”). ¿Cuantas veces te encuentras con Integrales a lo largo de tu vida? ¿Y cuantas veces debes enfrentar algún problema grave de salud (por ejemplo socorrer a alguien de un infarto) o atraviesas problemas financieros o legales? ¿Por qué las Integrales son de estudio obligatorio y los otros problemas no cuando las consecuencias de su falta de conocimiento son mucho más graves?.
Cuando en 2006 hice la encuesta sobre los 5 elementos http://tokland.com/elearning/?p=81 más importantes para vivir y trabajar en la sociedad del conocimiento, Innovar apareció unánimemente como un elemento vital. Basta con tener los ojos abiertos para darse cuenta que la Innovación está de moda (junto con el conocimiento). Innovar es impredecible y significa aprender a hacer las cosas de otra manera o hacer cosas que nunca antes se han hecho.¿Por qué una persona quiere innovar? ¿Se puede enseñar a innovar? ¿Se puede aprender? ¿Cómo?¿Donde te enseñan a innovar? ¿Leonardo da Vinci, Steve Jobs o Richard Branson hicieron masters para aprender a innovar? Parece que no se escoge ser innovador, al contrario que cuando nos obligan a escoger si queremos ser médicos, abogados o periodistas. Innovar no es una profesión sino más bien un rasgo, una cualidad. Para verificar si una persona es innovadora, hay que comprobar cómo se relaciona con el fracaso ya que antes de tener éxito, vas a sufrir innumerables decepciones y por tanto no debe tener miedo de nada. Como respuesta al No se puede o Siempre se ha hecho así, la principal pregunta que se hacen los innovadores es ¿Por qué no? Conocimiento e Innovación tienen un nexo común: Aprendizaje. Para Innovar necesitas crear nuevo Conocimiento, es decir, APRENDER. Innovar y Aprender comparten 2 pilares básicos: 1. Confusión/error/fracaso y 2. hacerse Preguntas. Para innovar hay que estar enfadado, hay que estar descontento, hay que creer que las cosas funcionan mal, ser terco y querer cambiarlas (por esa razón es difícil cambiar la educación ya que creemos que se está haciendo lo que se debe hacer). ¿Se han fijado cuantas veces se le dice NO a un niño a lo largo de un día, y en cuantas de ellas la única razón es la necesidad de control por parte del adulto? Parece obvio que para ser innovador, es mejor que te eduquen desde pequeño en lugar de tratar de socorrer a adultos que llevan años con la habilidad de innovar atrofiada.¿Cómo abordan la innovación tanto la escuela como la empresa?
Si alguien decidiese que la Innovación forme parte de todos los curriculums, el primer error que se cometería sería convertirlo en una asignatura. Y el segundo error sería que los profesores fuesen académicos en lugar de innovadores reconocidos. Los innovadores, aunque saben innovar, no son conscientes de cómo lo hacen y menos aun saben cómo enseñar a otros con lo que terminan por preparar un montón de powerpoints. ¿Se puede aprender Innovación en un curso o Liderazgo en un taller de 3 días? No hay milagros en 3 días, al igual que no se puede pretender que los niños nazcan en 1 mes o ir al gimnasio y esperar que tu cuerpo cambie en 1 semana. Lo primero que te hacen cuando vas a un gimnasio es una evaluación para recomendarte un plan personal para mejorar tus áreas débiles. ¿Recuerdan algún curso en el que les hayan hecho algo tan simple como eso? ¿Los profesores eran profesionales reconocidos? ¿Qué hacían durante el curso, simplemente escuchar y tomar notas? ¿Cuanto se parecía el curso al trabajo para el que se estaban preparando? Aprender cosas valiosas exige esfuerzo, exige tiempo, exige sacrificio. Como bien sabía Alejandro El Magno, el 1 a 1 es el mejor método de educación.
La clave de la innovación (y del aprendizaje) es que te vaya mal, que fracases y que seas obstinado y persistente hasta salirte con la tuya. Cuando tienes miedo a equivocarte, dejas de intentarlo y por tanto de innovar. Demasiadas empresas promueven entornos agresivos contra la innovación, castigan el error y aman la estabilidad. La innovación promueve la libertad y atenta contra la jerarquía (Directivos de una gran empresa me confesaban recientemente que “a los jefes no les gustan los subordinados innovadores”). En la empresa, el jefe manda, en el aula, el profesor manda. Los innovadores no surgen de los MBAs y las empresas reclutan gente que no ponga en duda las reglas y que al mismo tiempo buscan entornos seguros y estables donde conservar su empleo. A los accionistas les interesan los dividendos no las innovaciones y los Gerentes Generales (que no son expertos en innovación y duran 3 años por termino medio mientras la innovación es una apuesta a largo plazo) son contratados para que hagan las empresas más eficaces y rentables, no más innovadoras. Si los altos ejecutivos no promueven la innovación, ¿Qué se puede esperar que ocurra con el resto de los miembros de la empresa? En los exámenes del colegio, la idea es no equivocarse, no fallar lo que automáticamente aniquila la innovación. La educación quiere que te portes bien y que des la respuesta correcta (el rasgo distintivo de los innovadores es hacerse preguntas) y no que pienses creativamente porque ¿Cómo se evalúa eso? ¿Dónde enseñamos a ser curioso, a arriesgar?.
Los que Drucker bautizó como Trabajadores del conocimiento necesitan Organizaciones del Conocimiento. El problema es que nuestras organizaciones no fueron diseñadas para Gestionar el Conocimiento ni para INNOVAR (a Wall Street no le agrada el riesgo). Fueron diseñadas para producir, fabricar, vender o cobrar, no para cambiar. Recuerden que mientras la Gestión del Conocimiento te dice, no reinventes la rueda, la innovación te dice justo lo contrario. Estamos en plena transición para pasar de “Me voy a formar cuando el trabajo me lo permita, cuando tenga tiempo” a “No puedo trabajar sin formarme”. A las personas les pedimos no solo Trabajar, sino al mismo tiempo Aprender, Enseñar a otros y, por si fuese poco, Innovar y todo ello sin apenas ayuda. Las empresas no son centros de formación pero debieran actuar como tales. No se trata solo de dedicar más horas a formación sino hacerlo mejor, no solo invertir más recursos sino sobre todo emplearlos mejor.
La responsabilidad de la educación es enorme. Siguiendo con el paralelismo con el fútbol, la educación es como la cantera cuya misión y única razón de ser es enseñarte (a jugar al fútbol) para lo que te espera cuando llegues a Primera División. ¿Qué podemos hacer? INNOVAR el sistema educativo y la capacitación a empresas es ineludible y una de las áreas en que hay que hacerlo urgentemente es en el nuevo rol del profesor, lo que abordaremos en próximas columnas.
Like it or not, English is the dominant language of globalization. As a result, human resource departments across the globe are faced with the problem of providing an ever increasing percentage of the workforce with English language training. While all sorts of training, from workplace safety to project management, have successfully moved online, it’s my impression that very few organizations have moved their English language training out of the traditional classroom.
For those of us that know that online learning can be effective, it seems logical that we ask, “why not English?” Well, there are some pretty obvious reasons for being skeptical. Languages, systems of signs that humans create and use to communicate with one another, are learned by communicating with one another. There is perhaps no clearer case of “learning-by-doing” than good, old-fashioned language socialization. Can we learn to effectively interact with humans by interacting with computers? I am a big believer in the power of computer simulators (I put my faith in them every time I step on an airplane), but, partly because voice recognition software just isn’t very good yet, I don’t believe that even the best virtual reality can create an environment in which a user can engage in a realistic spoken conversation.
Of course, e-learning is not limited to human-to-computer interaction. In fact, the most powerful examples of e-learning that I’m aware of (with the possible exception of flight simulators, the equivalent of which would not be cost-effective for most organizations) are not about human-to-computer interaction, but rather about human-to-human interaction that happens to be mediated by networked computers.
However, most of these interactions are text-based. Indeed, the internet as a whole is dominated by text, especially text in English. As a result of spending hours engaging with this predominantly text-based environment, plenty of people have become quite competent at communicating through written English. IT professionals and programmers throughout the world, for example, communicate with one another very successfully on a daily basis in online support forums in English. I suspect that this activity has a positive impact on their general ability to read and write in English, but does it enable them to speak and understand the spoken language? I don’t think so. How many of us know (or are) people who are more competent reading, and perhaps also writing, in a foreign language than speaking that language? I know many people (myself included, before living in Spain) that, after years of formal training in a foreign language, are capable of reading and writing complex texts, but are helpless in face-to-face situations. Until Voice-over-IP has a drastic and unilateral impact on our commonplace online activities, the obvious assumption is that there isn’t much hope for cost-effective e-learning that enables massive amounts of people to actually speak English.
But recently I’ve been exposed to a small group of studies that indicate that this obvious assumption may be wrong. This research presents compelling evidence that engaging in online chat (that is, synchronous, text-based, computer-mediated communication) in a foreign language has a positive impact on oral proficiency in that language. Now, before organizations across the world start eliminating their English language training and sending their employees to chat rooms instead, there is a need for a lot more research in which these results can be replicated while controlling various variables. It’s also very important to keep in mind that in these studies the learners generally engaged in both face-to-face classes and chat, so this may be a case for blended learning rather than 100% online instruction. Nonetheless, these results are very exciting.
So how can it be that reading and writing in a foreign language (chat is text-based after all) can have an impact on speaking that language? At this point there are no clear answers to this question, just a couple hypotheses. To start with, it may help to think about oral communication and written communication as forming a continuum rather than a strict dichotomy. For example, the language used in a formal speech may have more in common with the language used in a written essay than with the language used in an informal conversation. At the same time, the language used in a friendly email may be more similar to the language used in a voice mail message than the language used in a business letter or a book. Research on chatting generally agrees that chat, although clearly a written form of language, has many oral-like features, perhaps more so than other form of text-based communication. So one hypothesis as to why chat has a positive impact on oral proficiency is that the linguistic (and perhaps cognitive) features of chat are quite similar to those of oral communication.
A second hypothesis relates primarily to social and affective factors of communication. It’s widely held that computer-mediated communication, because of its lack of physical cues, frees people from many of the pressures that often accompany face-to-face interaction. Anyone who has attempted to learn a foreign language is probably familiar with the nervousness and embarrassment that often accompanies, or even prevents, attempting to speak that language. In chat, much of this nervousness and potential embarrassment disappears, enabling learners to feel more comfortable communicating. Their language use may not be more correct, but at least they are willing to engage in discourse, something that may not occur face-to-face. In this sense, with regard to practicing the use of a foreign language, chatting may be a bit like having a drink or two. Alcohol generally decreases inhibitions, potentially freeing language learners to attempt to speak in situations in which they otherwise might not. Maybe experience with chatting can do the same thing. In one study, the subjects reported that the freedom of expression they experienced while chatting remained with them in later face-to-face experiences. They didn’t necessarily feel that they were better at speaking the foreign language, but they didn’t care as much. They were comfortable trying, willing to make mistakes, and able to learn from those mistakes. In other words, chat, by removing some affective barriers, freed these learners to engage in the “doing” that is required for “learning-by-doing”.
So where do these studies leave us in terms of recommendations for learning English? Well, first and foremost, there is a need for more research before making a definitive judgment on the exact nature and degree of the benefits of chatting. But, it seems pretty clear that chat does have some positive impact. At this point, especially for individuals who have some ability to read and write in English but find themselves tongue-tied in face-to-face situations, I’d certainly recommend giving chat a try. I’m sure it can’t hurt, and it may enable learners to get over that initial hump so that they can at least start to engage in face-to-face conversations. I suspect that ultimately this engagement will have the biggest impact on oral proficiency, but chat may be a great way to get started.
Here are the specific studies that I refer to in this post:
> Abrams, Z. I. (2003). The effect of synchronous and asynchronous CMC on oral performance in German. Modern Language Journal, 87(2), 157–167.
Beauvois, M. H. (1997). Write to speak: The effects of electronic communication on the oral achievement of fourth semester French students. In J. Muyskens (Ed.), New ways of learning and teaching: Focus on technology and foreign language education (pp. 93-115). Boston: Heinle & Heinle Publishers.
> Lam, W. S. E. (2004). Second Language Socialization in a Bilingual Chat Room: Global and Local Considerations. Language Learning & Technology, 8(3), 44-65.
> Payne, J. S., & Whitney, P. J. (2002). Developing L2 oral proficiency through synchronous CMC: Output, working memory, and interlanguage development. CALICO Journal, 20(1), 7-32.
And here is an article about the oral – written continuum:
> Biber, D. (1986). Spoken and written textual dimensions in English: Resolving the contradictory findings. Language, 62(2), 384-414.
Justo antes de salir de vacaciones (recuerden que en el Cono Sur, febrero es pleno verano), me llamó una de las personas que observa el fenómeno de la Gestión del Conocimiento con mayor lucidez, para hacerme el siguiente planteamiento: “Tenemos un grupo de 17 expertos, perfectamente identificados, en un ámbito que es el core de nuestro negocio. De alguna manera son el oráculo que va a marcar la estrategia a futuro de nuestra corporación. Sin embargo, necesitamos anticipar la enorme amenaza que se nos cierne: Perderlos. Varios de ellos están en una edad cercana a la jubilación y el resto van a ser objeto de jugosas ofertas por parte de otros competidores. El problema añadido es que no hay sustitutos para ellos en el mercado y por si fuera poco, para llegar a convertirse en experto no hay otro camino que dedicar toda una vida de trabajo, experiencia y aprendizaje”.
Para su desgracia, la clonación -que sería la mejor herramienta de gestión del conocimiento- todavía no es posible y vaciar los cerebros de estos expertos en un recipiente es una solución que no aporta gran valor.
Algo está cambiando drásticamente: El Conocimiento ha remplazado al Capital como recurso crítico y dicho cambio coloca a las organizaciones en una situación de riesgo que nunca hasta ahora había padecido: Por primera vez, no son dueños del activo más importante para su propia supervivencia, El Conocimiento. Aun cuando se habla y se escribe constantemente sobre el Capital Intelectual de las empresas, sobre el valor de sus Intangibles, la realidad es que nada de ello figura en sus libros contables por una razón muy simple: no le pertenecen. Los profesionales deciden donde quieren “invertir” su conocimiento y lo alquilan a las empresas durante un periodo determinado y en unas condiciones concretas. Finalizado ese acuerdo, lo que le queda a la compañía es muy poco si lo comparamos con lo que se lleva la persona que se marcha que no es simplemente conocimiento sino la inteligencia para crear nuevo conocimiento, es decir, para innovar. Hoy, el conocimiento se vende al mejor postor: murió la lealtad a la empresa.
En columnas anteriores comentaba que si hiciésemos el ejercicio de intercambiar a los empleados de IBM por los de General Motors, ambas compañías tardarían pocos minutos en colapsar aunque el resto de variables (productos, clientes, marca, infraestructura, etc.) permaneciesen intactas. Si bien en ambos casos se trata de personas inteligentes, lo que realmente es único e insustituible es el conocimiento que tienen esas personas para hacer lo que tienen que hacer. El conocimiento no es algo que tienes, es algo que haces. El conocimiento no se puede despegar del conocedor (ni este de su contexto cultural) y por ahora, las empresas no son dueñas de las personas. En la sociedad del conocimiento, la información empieza a perder valor por que es gratuita, es accesible a todo el mundo (google, wikipedia) y su crecimiento exponencial desborda nuestra capacidad de asimilarlo. Han sido dos Peter (Drucker y Senge) los que con más énfasis han abordado lo relacionado con los Trabajadores del Conocimiento y las Organizaciones que Aprenden. Sin embargo, existe una enorme confusión entre los ejecutivos cuando tratan de “gestionar” el conocimiento, ese activo que, a la hora de la verdad, resulta volátil, se escurre entre sus dedos como si fuese agua.
Por si fuese poco, Gestión y Conocimiento son términos casi contradictorios ya que el conocimiento no se puede gestionar por 2 motivos básicos…
Muchos responsables de formación de las empresas se ven enfrentados a la decisión de contratar cursos, e-learning o presenciales, sin suficientes elementos para discriminar la efectividad de los mismos y por tanto para determinar cómo contribuyen a la estrategia de la organización y a mejorar sus indicadores clave.
Por otra parte, los responsables de diseñar actividades de formación (consultores, expertos técnicos, formadores) en muchas ocasiones no tienen en cuenta los principios fundamentales sobre cómo aprendemos las personas y cómo reproducir ese proceso en un aula y por tanto tienen serios problemas para que la formación alcance los resultados propuestos.
Todo el mundo parece estar de acuerdo que la mejor manera de aprender es Haciendo. El problema del Learn by doing es que nuestra inercia continuamente nos lleva a pensar en términos de lo que debe saber la gente (es decir, contenidos) en lugar de lo que debe hacer (tareas y actividades). Es muy simple pero la inercia es tremendamente poderosa.
Durante la conferencia y el workshop se analizaron algunos ejemplos de simulaciones de relevantes empresas y universidades, se realizaron ejercicios sobre las preguntas que es imprescindible hacerse antes de construir una simulación y se revisaron los distintos elementos a tener en cuenta para su diseño.
Javier estuvo una semana larga en Barcelona atendiendo entre otras cosas una invitación para participar como ponente en Renacer ‘07. Estuvo en el evento que organiza Alfons Cornella el pasado 5 y 6 de julio en Barcelona, precisamente haciendo un mini Taller con LEGO:
Ya es hora de que volvamos a aprender como cuando éramos niños: jugando. Aprender puede y debe ser divertido. No existe nada más serio para aprender que jugar. Tal vez la frase de Descartes se haya quedado ya, a estas alturas, demasiado corta…
Dad al alumno algo que HACER y no algo que aprender, ya que el hacer tiene tal potencia que exige pensar y reflexionar (John Dewey, Thinking in Education 1916)
Hace unos años, fui alumno de un Master en Internet Management en Barcelona, donde durante bastantes meses compartí aula con profesionales del mundo de la banca, telecomunicaciones, informática o seguros. Claro está, eran tiempos anteriores al estallido de la burbuja, la fiebre de Internet estaba desatada y reinaba el entusiasmo. Recuerdo muy especialmente lo que sucedió con el profesor responsable del módulo de Marketing en Internet. Nada más entrar en su primer día de clase, se presentó como socio de una consultora especializada en aplicación de nuevas tecnologías al marketing y e-business. Nos preguntó a cada uno a qué nos dedicábamos, qué esperábamos del Master, qué era lo que mas nos interesaba e inmediatamente nos repartió unos papeles. Se trataba del enunciado del caso e-bay. Nos pidió que nos reuniésemos en grupos, nos pusiésemos a trabajar y media hora más tarde presentásemos al resto de la clase nuestras conclusiones sobre las preguntas que nos planteaba.
La reacción de casi todos mis compañeros fue la misma: “A este hombre le pagan por enseñarnos y no por estar sentado sin hacer nada mientras nosotros trabajamos”. La sensación de malestar y resistencia fue intensa y duró largo rato. Concretamente duró hasta que dio comienzo la primera discusión en grupo y todos empezaron a darse cuenta que los que teníamos que hacer el esfuerzo éramos obviamente nosotros, que aprender no es lo mismo que enseñar y que en realidad surge desde dentro y no viene de fuera. Al finalizar cada módulo, debíamos rellenar unas encuestas de evaluación de los profesores. Este profesor fue el mejor evaluado con mucha diferencia sobre el resto del claustro cuya característica común era llegar cada uno con un portátil con mayores prestaciones que el profesor anterior y avasallarnos con sus powerpoints interminables. Marketing en Internet se convirtió en la clase que esperábamos impacientemente y que todos echamos mucho de menos cuando finalizó. Esta historia la narré en 2003 en un artículo sobre el Rol del Profesor en el mundo virtual
